高效执行-课件[精选].ppt

高效执行 主讲人：宋联可 图：执行定义图示 目前最权威的说法还是来自拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的阐述： 他们认为： 该论点的关键要点： 构成执行的四要素 企业执行力的三大核心： 要点：通过组织激励员工整合资源，进而提升组织的执行力！ 结果定义决定了你起步的方向 结果定义决定了你的行为方式 R2：一对一责任 即时激励的三大好处 通过高层第一推动，达到及时纠偏 通过表达是非态度，明确好坏标准 通过放大关键行为，形成集体记忆 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有奖惩 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？ 把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。 假定目标的实现让员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？ 把被改变成改变：奖罚的由来 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 HOW——怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪儿挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核—。。。 结果？ 执行就是有水吃 执行三化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：必须有措施 要假定措施是贯彻不下去的：必须要检查 要假定检查也是没有用的：必须要奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 战略流程 人员流程 运营流程 战略：做正确的事！ 人员：选正确的人！ 运营：正确地做事！ 检查跟踪 Review 一对一责任 Responsibility 结果定义 Result 即时激励 Reward 4R—业务管控机制 R1：结果定义 千斤重担众人挑 人人头上有指标 全世界一模一样的汉堡是检查出来的 1、常规性月度考核; 2、总部检查; 3、抽查 4、神秘客人制度 R3：结果跟踪 人们只会做你检查的,不会做你希望的。 R4:即时激励 你立即激励什么,你就立即得到什么! 决定动力的并不是金钱,而是成就感。 因为重视而忠诚，因为期待而卓越！ 执行前 执行中 执行后 R1,R2 R3 R4 一个流程事前、事中、事后全部控制死了， 所以4R本质上是一套业务流程管理系统 检查 即时 激励 即时 惩罚 执行 从管人到管事 从被动管理到自我管理 从能人依赖到机制管理 4R流程的“五个凡是” 七、优秀企业的七大执行纲领 第一、创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 第二、行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ———韦尔奇” 第三、凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” ————哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 ————柳传志 * 提 纲 一、为什么执行难 三、执行是什么？ 四、执行型人才的特征 二、执行力缺失的原因 七、优秀公司的七大执行纲领 五、执行的基本原则 六、制度执行力 一、为什么执行难? 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 ? ? ? 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么…… 执行力缺失 企业的成功= 30%的战略 +40%的执行力 +30%的运气？ 二、执行力缺失的原因 中国企业的执行问题是由三大原因造成的 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 文