麦肯锡----建立公司的知识文化-王家荣整理[精选].doc

建立公司的知識文化 知識已成為當今每一家公司生存的命脈，不過，別把知識和資訊搞混了 ? ? Susanne Hauschild, Thomas Licht, Wolfram Stein本文譯自 Creating a Knowledge Culture麥肯錫季刊, 2001年第1季 ? 如果你問一群高階主管，是否認為知識管理對企業的成功非常重要，絕大多數會熱切地點頭稱是。這種回答正呼應了企管界最時髦的話題之一。但是，認為知識管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對歐洲、日本與美國四十家公司調查結果顯示，許多主管認為所謂知識管理就是建立資訊科技系統，如此而已。有些公司則採更積極的做法：他們不厭其煩將所有的資訊連結起來，經由改善作業流程、產品及顧客關係，建立足以增加獲利能力的模式。這類企業明白要做到真正的知識管理，必須發展出使員工瞭解各種連結的方法，而且除了基礎設施之外，還要關照到企業的每一個層面。由於知識管理在創新與創造價值方面扮演的角色越來越重要，我們以「產品研發」（product development）及「訂單處理」（order generation and fulfillment）這兩項作業為重心，評定我們所調查的公司中，哪些可稱得上是知識管理高手。這兩項作業是公司創造價值的主要功臣。我們依據作業流程績效與財務指標，將十五家公司歸類為「成功」（successful），十五家公司則歸屬於「較不成功」（less successful），並加以比較（另外十家表現中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時期，成功的公司產品研發時間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司的知識管理措施，以瞭解這些措施如何促使公司成功。調查的結論可以簡單歸納如下：成功的公司所建立的企業環境，不但能蘊育出員工追求知識的渴望，也確保知識能不斷地運用、散播及創造。 創造對知識的渴望較不成功的公司往往採取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發展出所謂「知識動力」（knowledge pull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智慧資產的渴望。譬如，光是建立資料庫或虛擬的團隊空間還不夠，因為很多員工抗拒使用其他部門產生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。為了克服這類障礙，成功的公司往往建立明確的目標，驅使員工自我超越，進而提昇知識動力。這類公司的員工不會因排斥「不是我們發現」的知識而浪費資源，反而會充分運用所有可掌握的資源，包括公司的知識庫，以提高達成目標的機會。我們的研究中，幾乎所有成功的公司都針對產品研發及流程再造立下野心勃勃的目標，而較不成功的公司只有33%針對產品研發，只有27%針對流程再造，採取相同措施。此外，成功的公司還針對由公司內部及外部發掘知識，以及將自己知識貢獻給公司知識庫的員工，給予金錢及其他獎勵。例如，我們研究對象中，成功的公司有超過70%針對產品研發目標定有相關的個人獎勵制度，而較不成功的公司只有27%。把獎勵措施與員工具有影響力但無法獨立完成的目標相連結，將驅使員工擴大追求及貢獻知識。例如某家美國高科技公司，為激勵員工將構想公諸於世，防止知識隱而不宣，凡是申請專利的員工，無論是否成功，主管均一律給予現金獎勵。金錢獎勵對於創造此類知識動力頗具成效，但是如未妥善規劃，反而會造成鼓勵私藏知識，及其他反效果。（例如，年終獎金如僅與業務員的銷售成長數量掛勾，可能激起業務人員間惡性競爭，挑起敵對意識，而破壞整體績效。）獎勵方案還可以包括令人羨慕的辦公場所、其他顯著的地位象徵，以及旅行機會、更具挑戰性的任務等。獎勵制度應有助於推動公司各方面的目標，而對成功的公司而言，知識管理往往即為目標之一。這類公司不會狹隘地僅以個人的工作績效為重心，而會確保獎勵措施有助於既定範圍內的多項目標能同時達成，甚至促成其他單位的財務改善可能都包括在內，因為使員工因公司其他單位成功而獲利，會鼓勵他們放棄「抓緊知識就是抓緊權力」的心態，而開始將所知與他人分享。其他方式，例如舉辦象徵高榮譽，頒發高價值獎品的研究競賽，更是直接鼓勵分享知識的方法。目標、獎勵及參與，不僅在知識管理之中扮演重要角色，在總體策略中亦然，而且成功的公司在研擬整體策略時，往往一併將知識管理考慮在內。這是因為想在公司內創造出知識動力的思考模式，就必須使之成為企業文化不可或缺的一環，這是任何一家公司想著手進行知識管理相關的實際任務時，最重要的第一步。 使知識充分發揮作用除了建立提昇知識動