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管理人员培养途径和方式 管理人员的紧缺。在目前以及未来几年内，饭店的中高层管理人员将成为饭店业经营的稀缺性资源。对于稀缺性资源的争夺，将会成为获取市场竞争优势的主要手段，也是保证饭店未来发展的基础。　　同样近年在迅速发展的开元旅业集团也面临着人才短缺的困难，但我们尝试以自己培养的方式来探寻人才培养之路。　　快车道上的企业。开元旅业集团是一家以酒店产业为主导产业，房地产为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著，实力雄厚的大型企业集团。集团拥有下属企业30余家，总资产近40亿元，为中国民营企业500强、中国房地产品牌企业50强之一。　　从1988年集团第一家开元酒店——开元萧山宾馆诞生时开始，至今，开元国际酒店管理公司共管理了15家酒店，在营运的11家。近几年来，集团酒店迅速扩张，已成为“中国饭店业集团20强”之一，并先后荣获“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”等称号。今年至明年，集团又将有多家高星级酒店开业，管理输出也呈高速发展之势。　　一切都预示着这家大型民营企业集团正行进在发展的快车道上。　　　　酒店在发展中遇到管理人才缺乏的挑战　　近年来，我们每年至少保持2-3家自行投资的酒店开业。将来二年内，我们就有上海松江、浙江宁波、江苏徐州的3家五星级酒店和浙江青田的1家四星级酒店要开业。　　在这个发展的黄金时期，困扰企业发展的最大瓶颈，不是资金的短缺，也不是战略方向框定的难题，而是“管理人员的严重不足”。正如国家旅游局教育司副司长陈志学所指出的，中国近些年酒店业的超常规发展，带来了一个非常突出的问题，就是复合型、创造型、协作型的优秀高级职业经理人的紧缺。　　人力资源的紧缺。这种情况，在开元这样一家饭店业集团20强民营企业来说，也明显地暴露出来。　　在开元，管理人员培养的发展历程，经历过 “萧宾时代”，即从集团第一家酒店萧山宾馆挑选管理人员到各酒店任中高层管理人员的模式。　　其后，当我们集团的第一家跨地区的连锁酒店——宁波开元酒店运营后，这里又成了向此后成立的各个酒店储备和培养管理人员的孵化器。　　然而，当我们面临更快速度的发展时，原先靠“老带新”的自然孵化法已远不能适应，显得有些捉襟见肘，跟不上要求。我们面临的最大的问题之一，就是如何留住、开发并寻找到符合要求的高层管理人才。　　像开元这样快速发展连锁酒店的企业集团，对人才是非常渴求的。我们通过各种形式吸引全国各地人才的加盟。仅2004年，就引进大专以上学历的各类人员500多位，人才引进力度不可谓不大。然而，有一定专长和丰富工作经验的中高级管理人才，还是远远不能满足我们快速发展的需求。　　　　集团化运作中对于人才培养的优势　　１、职业生涯空间（吸引人）：集团的快速发展，为员工提供了更广阔的晋升和发展空间。降低同等人才的离职成本，给予了更多的发挥才智的空间。　　２、规范和健全的职业能力培训（培养人）：集团经过十七年的积累，形成了健全且规范的培训体系，可以给员工以专业系统的职业能力，这是个体迈向个人职业生涯高峰的重要保障。　　３、员工关系文化（教育人）：集团通过17年的积淀，开元已经形成了具有浓郁开元特色的企业文化，如一年一度的“开元文化节”、“技术比武”、“优秀服务事迹巡回演讲”，年度员工满意度调查制度，员工后勤及活动设施保障制度等。集团以创造经典、创造快乐为使命，为每一位员工提供高尚事业的舞台和体面生活的保障。　　４、核心人才的薪酬导向政策（留住人）：各企业通过设置特殊岗位津贴、实施中层以上人员的绩效考核和收入保障、“一人一策”特殊薪酬制度等，使中层以上管理人员的收入处于同行业的领先水平。　　饭店管理人员培养的现状。至2004年12月底，集团酒店产业现有员工6000多名，其中管理人员占员工总数的13.72％。1-2年的新任管理者占32％左右；2年以上的占68％左右。在近200位部门级管理人员中，69.6％具有大专以上学历。学历层次相对较高的经理人员，也是近年来培养起来的新任占多数，绝大多数企业（酒店）自己培养起来的，对开元的文化有较好的认同度，对企业的忠诚度较高。　　　　管理人员培养途径和方式　　正如前面我们所讲述的，以前我们最常用的方法，就是从老的酒店抽调人员去管理新的酒店，靠传、帮、带来培养总经理及中高层管理人员。老的酒店就像人才孵化器，不断地孵化，不断地被抽走人才。当然，我们也尝试过聘请职业经理人，甚至总结过我们经理人的能力模型，以期进行人才复制，但收效甚微。　　随着酒店（尤其是高星级酒店）越来越多，人才不但不能从数量上满足需求，质量上就更难保证了，甚至会出现职位与能力不相称的现象。　　探索人才本地化政策。在成长的道路上，为了探索一条适合自己的人力资源管理模式，开元有过多种尝试，终于超前地提炼出一套属于自己