我国家族企业人力资源管理问题分析与对策研究..doc

我国家族企业人力资源管理问题分析与对策研究 摘要：在现代化经济和知识经济飞速发展的今天，人力资源已成为第一资源，作为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。家族企业作为一种企业组织形态，在我国经济主体中的地位越来越重要，在中国的中小企业中约有80%左右是家族式或泛家族式的。然而，家族企业中用人机制和企业管理方面出现的问题也不少。本文就家族企业人力资源管理中存在的问题进行探讨，并给出相应的对策建议，希望对加快我国家族企业发展，带动经济发展有借鉴作用。 关键字：家族企业 人力资源 企业管理 对策 一、家族企业的理论概述： （一）家族企业的涵义。对于家族企业的理论研究虽然得到了学者的重视，但目前对家族企业的定义尚未形成统一，主要可以从所有权和管理决策权，以及家族参与两个方面进行界定。其中，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。该定义不仅强调了家族企业的经济特征即家族所有和家族控制，而且强调了其社会特征即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系。是一个比较全面的家族企业定义。 我国学者叶银华先生认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。即：①家族的持股比率大于临界持股比率；②家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；⑦公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 （二）基本特征。虽然中外学者的各种说法相互之间存在部分差别，但其基本核心是一致的：家族企业是以家族为单位控制的企业，其基本特征如下： 1、家族成员拥有企业全部或者部分资产所有权。家庭财产与企业财产之间没有划分界限是家族企业最为突出的特点。 2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权。 3、企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。家族企业的运行状况、发展成就，对于家族成员的情绪，甚至家庭生活都会产生直接的影响。 （三）发展历程。我国家族企业大体经历了四个阶段，即萌生起步阶段、曲折发展阶段、高速增长阶段、提升阶段。1987 年以前是家族企业的萌生、起步阶段。此时的家族企业规模较小、技术落后，很多企业采用手工生产方式，经营者的目的主要是维持或改善家庭生活。1987～1992 年是家族企业的曲折发展阶段。期间由于有些企业存在产品质量问题，宏观的经济环境也发生了变化，国家对家族企业进行了整顿、规范管理。这个阶段的家族企业都出现了先是下降，后是缓慢上升的情况，呈现了曲折发展的态势。1992～1997 年是家族企业的高速增长阶段。由于国民经济持续稳定增长，家族企业对未来的发展态势进一步明确，企业规模迅速扩大，效益显著，许多企业开始学习国外企业的经营理念与管理方法。1997年至今是家族企业的提升阶段。家族企业逐渐步入正轨发展的轨道，开始重视自身整体素质的提高，一部分企业开始向现代企业转变，出现了一批实力较强、经营较好、影响较大的企业。（如下图） 二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题： （一）人力资源管理观念落后。家族企业大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统的培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，在员工的管理上，忽视与员工们的交流，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。 （二）人力资源制度建设不规范，随意性大。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在人力资源制度建设和执行中表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。 （三）激励机制不健全。如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。有效的激励机制能够激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。 （四）聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源管理模式不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单