(生产型企业绩效管理优化及案例分析.docVIP

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的对绩效目标、标准、能力达成的协议，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈与应用的持续循环过程。绩效管理是人力资源管理的一项核心工作。 　　高绩效是企业积极追求的目标。越来越多的企业通过运用绩效管理，对组织、个人的工作绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 　　绩效管理是长期性管理，是管理体系逐渐精细化的过程，不是一劳永逸的。随着企业的发展和战略的变化需要不断调整绩效管理的重心、目标、方法，在 绩效体系运行一段时间后，需要审视运行过程中出现的问题，对不适用的部分进行优化。本文将从生产型企业绩效管理特征出发，分析其绩效管理设计与绩效管理优 化的异同，并结合某生产型企业绩效管理优化的案例进行探讨。 　　一、生产型企业绩效管理特征 　　生产型企业通常以产品的生产和销售为经营重点，其绩效管理通常呈现以下特征： 　　1、粗放型绩效管理文化。生产型企业普遍存在“重生产轻管理”的思想，“生产第一”根植人心，而人力资源管理基础则较为薄弱。各级管理者绩效管 理的意识并不强，对整个绩效管理闭环只关注绩效考核环节，忽视绩效计划的制定、过程辅导以及绩效结果的反馈沟通，将绩效管理简化为绩效考核，仅用产值说 话。 　　中层对绩效管理的不重视，直接影响基层人员对绩效的态度，导致人力资源部在绩效执行过程中难以推动，各部门的绩效工作仅为应付交差，流于形式;或为维护自身部门利益，虚报数据;日常绩效记录空白，考核仅凭主观印象打分等等。 　　且生产型企业习惯以单向的强制命令的方式代替双向的沟通，基层的声音容易被淹没和掩盖，久而久之，员工就按照既有的方式被动接受命令，直接执行。 　　2、通报奖惩与绩效管理并行。生产型企业大多存在两套评价体系，一是通报表扬和通报批评并进行现金奖罚，二是绩效管理体系。相对于绩效管理体 系，通报奖惩对员工的影响更立竿见影。例如，车间员工对设备进行野蛮操作，设备管理部发现后通报批评并立即罚款1000元，当场上交;而在月末的绩效考核 中，即使评为绩效等级最差级，与绩效为最优的员工之间绩效工资的差距可能仅100元左右。因此，通报奖惩对员工来说更直接，感受更深刻，绩效管理则显得不 痛不痒。并且，双重考核往往导致员工对绩效管理更加反感。 　　3、业务部门与职能部门之间存在不均衡。对生产型企业来说，业务部门特别是生产车间，绩效指标的可量化程度很高，如产值、产品合格率、材料利用 率等指标，可以完全量化。并且，车间内部进行计件，业绩核算也完全量化。对于职能部门，阶段性工作、非常规性工作较多，固定的KPI指标往往难以体现周期 内的工作量及工作完成情况。有可能造成车间员工做多错多，职能部门不做反而绩效得分高，在部门间绩效排名中位于前列，而工作任务重、工作负荷大的业务部门 反而排在后面，严重打击员工积极性。 　　4、绩效结果应用程度低。生产型企业的绩效结果多数只应用于绩效工资的发放，很少作为年度调薪、培训、晋升的依据，应用程度低。如果企业的薪酬 调整机制未执行到位，绩效结果就难以应用到年度调薪中。且车间一线员工多为技术人员，如果没有进行合理的职业晋升通道规划，所有人员只能走管理路线实现晋 升，即使绩效结果优秀，管理能力、学历等往往限制了一线员工的晋升，影响绩效结果的应用。 　　二、绩效管理方案设计与绩效管理方案优化分析 　　绩效管理方案的优化是在方案设计的基础上进行改进，二者的操作步骤如下图2、图3所示： 　　二者的操作步骤大致相同，都是在战略梳理的基础上，对绩效指标体系(包括公司级指标、部门级指标、岗位级指标)进行确定，再确定绩效管理体系(包括考核机构、考核关系、考核周期、考核结果应用)的细则，最后订立或完善绩效管理制度。 　　但是，绩效管理方案的设计和优化侧重点有所不同。 　　首先，在战略梳理阶段，设计方案侧重收集行业现状、趋势及企业信息，理顺企业战略规划及现状，优化方案则侧重收集行业环境改变情况及企业战略调整情况。 　　其次，在指标设计或修订阶段，对于公司级指标，设计方案侧重在行业环境分析、企业竞争环境分析以及价值链、流程分析后，明确企业关键成功因素， 确定公司级指标，优化方案侧重明确环境变化对企业战略的影响，从而调整关键成功因素及公司级指标。对于部门级指标，设计方案侧重根据战略确定部门职责，结 合关键成功因素将公司级指标分解为部门级指标，优化方案侧重根据公司组织架构的调整，重新划分部门职责，结合公司级指标的变化调整部门级指标。同时要考虑 在过往绩效考核过程中部门级指标是否能有效反映部门工作的重点，是否能有效量化，计分标准是否合理，是否存在重复考核现象，部门之间考核强度是否一致。对 于岗位级