战略规划企业管理中的八对矛盾..doc

????管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。 ????量化与“悟” ????管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢?现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。 ????企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢?应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。 ????举个例子。一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么?老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。 ????计划与聪明 ????计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。 ????我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。 ????比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。 ????钱与“道” ????一个企业真正的积累是钱吗?当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。 ????美国的一所大学曾举行过一次比赛。 ????参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地;另一个是十人一个个地串行过沼泽地。十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时10分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟;十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。 ????结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。 ????这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。 ????有限与无限 ????一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的;工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。 ????有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公