(组织结构与职位说明附图表.docVIP

企业组织与公司治理 附图表 图1：组织结构 1 -A 职能结构 1 -B、产品结构 1 -C、事业部结构：地区结构 1 -D、顾客结构 图2 组织结构部门化 职能部门化 工厂经理 工程经理 会计经理 采购经理 人力资源经理 制造经理 +将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专业化 -只能部门间的沟通不良 -缺乏对组织整理目标的认识 地区部门化 销售副总裁 西部区销售主管 南部区销售主管 中西部区销售主管 东部区销售主管 +更有效地处理特定区域所产生的问题 +更好地满足区域市场的独特需要 -职能的重复配置 -可能感觉到与组织其他领域的隔离 产品部门化 邦巴迪尔公司 大宗运输事业群部 娱乐和设施事业群部 钢轨产品事业群部 大宗运输事业部 邦巴迪尔-罗塔克斯公司（维也纳） 钢轨和柴油机产品事业部 娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部 邦巴迪尔-罗塔克斯公司（甘斯克切） +促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 -职能的重复配置 -缺乏对组织整理目标的认识 工厂主管 过程部门化 切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理 +工作活动的更有效流动 -只适用于某些类别产品的生产 顾客部门化 销售经理 零售会计 经理 批发会计 经理 政府会计 经理 +能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 -职能的重复配置 -缺乏对组织整理目标的认识 五种主要的部门化方式 ——选自《管理学》第七版 （中国人民大学出版社）269页 图3 组织结构类型 3-A 职能式组织结构图 3-B 职能式组织结构特征 职能式适用条件 环境： 规模： 战略目标： 不确定性低，稳定 小型到中型 内部效率，技术的质量 职能式组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 优点 缺点 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小型到中型规模下效果最优 只有一种或少数几种产品时效果最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 部门间缺少横向协调 缺乏创新 对组织目标的认识有限 3-C 事业部式组织结构图 3-D 事业部式组织结构特征 适用条件 环境： 规模： 战略目标： 中度到高度的不确定性，不断变化 大型 外部有效性，适应环境、满足顾客 组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 重视产品线 基本成本和收益的利润中心 事业部经理 优点 缺点 适应不确定、高度变化的环境 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大公司效果最优 决策分权 失去了职能部门内部的规模经济 事业部间缺乏协调 不利于各职能技术的深度挖掘和提高 产品线间的整合与标准化变得困难 3-E 矩阵式组织结构图 3-F 矩阵式组织结构特征 适用条件 环境： 规模： 战略目标： 高度不确定性 中等、几条产品线 二元化----产品创新与积累技术专长 组织特征 经营目标： 计划和预算： 正式权力： 产品与职能目标同等重要 二元体系----基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作 优点 缺点 通过满足环境的二元需要实现协调 跨产品人力资源灵活共享 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 提供职能和产品技术发展的机会 在拥有多重产品的中等组织中最佳 接受双重主管的员工感到迷惑 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 需要承爱来自环境和维持权力平衡的双重压力。 3-G 影响集权与分权的因素 更集权化 更分权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响大 组织正