(绩效系统的建立.docxVIP

[摘要]绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。有效地绩效管理系统应该包含明确可执行的目标，一个完善的辅导培训体系，一个健全的督导检查机制，一个合理的绩效考核沟通体系，绩效评估提高体系等几个方面。一、建立绩效管理系统，首先应该制定一个明确可执行的目标。所谓的目标不是喊口号；有些企业刚刚起步，就给自己订立了远大的目标，比如：要做世界五百强，要做百年品牌等等。这些充其量也不过是企业的愿景。在实际的运营管理过程中，管理者所设定的任何目标都应该遵循SMART原则：.S——Specific(明确、具体) 目标必须明确、详细、具体，不能异想天开。当目标具体和明确时，员工就知道要做什么、什么时间做以及做多少、做到什么程度。正由于目标的详尽才使管理者对于员工的工作进展了如指掌。.M——Measurable(量化的、可衡量的) 一个不能衡量的目标是没有什么用处的，如果无法衡量，管理者就不知道员工是否能圆满地完成任务;而员工的工作如果没有明确的指示与要求，他们就会失去工作的动力和斗志。如果没有量化标准，就没有办法调动员工的积极性，形成团队的合力，体现出团队的优势。.A——Attainable(具有挑战性) 员工不会为、也用不着为一个轻易能够实现的目标而表现出自己的非凡能力。员工的动力只有在适当的具有挑战性的任务面前才能被激发出来。一个具有挑战性的目标不仅要让员工感觉到可以实现，但是又不是那么轻易就可以实现的，而是要跳一跳才能达到，这样才能提升员工的潜力绩效。也就是说，目标既不是高不可攀的，也不会轻松达到，过高与过低的目标都毫无意义。.R——Realistic(现实、可行) 目标一定要切实可行，要符合实际，不可好高骛远，中间不能有过多的限制性因素，如资金不足、人员缺乏、设备短缺，以及员工经验、培训、技能水平不高等，也不能超过了管理者与员工的可控制范围。非可控性因素越多，对于目标达成的影响就越大，实现目标的可能性就越低。.T——Time(时限性) 目标必须有起点和终点以及固定的过程。设定时限并非制造压力，而是要明确底线，有助于员工集中精力实现目标，按照既定计划工作，不至于工作没有条理，没有步骤。企业目标制定通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等作为目标对象，它是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制定层次较低的各项特定或阶段性目标的依据。一般的一个企业应该订立三个目标，也就是阶段性的目标。首先是根据自身的情况订立一个一到两年的近期目标；然后订立一个三到五年的中期目标；最后才是长期目标，也就是企业的愿景。根据企业近期目标，总经理应组织各单位或部门负责人共同探讨制定企业年度工作计划。并根据企业的业务重点，找出关键业绩指标(KPI)，并根据这些关键业绩指标制定部门业绩考核标准。部门目标通常以一年或季度为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果，及相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出下辖各系统部门的KPI，确定评价指标体系。最终转换成部门工作计划。部门目标不但必须阐明“应该做什么”，而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。 3、个人目标个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，它是能够促进和支撑整个团队目标实现的。它应该具体阐明员工所应完成的工作，载明何时进行，何时结束，同时明确考核的标准。　工作计划及绩效指标都是在公司目标的基础上，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动；并激励员工，共同参与制定。著名管理大师彼得?德鲁克认为，员工参与任务与目标的设定是管理的重要部分。所以在制定的过程中要让员工明白上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系，公司的绩效是管理者与部属共同负责完成的，企业每一位员工都有承担起本人绩效管理的责任。建立绩效管理系统，要有完善的辅导培训体系。在绩效管理系统中，有了明确可执行的目标，还必须有完善的教育培训体系。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。让高管明白只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高。因此，在正式实施