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绩效考核方案设计 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 一般认为，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，上述概念只包括了“勤、绩”两项内容，“德、能”就不作为考核内容了吗？从当今人事考核的实践看，作为人员测评的主要内容,“德、能”的考核应自成体系。也就是说，绩效考核与人员测评各有各的功能。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能。 （1）绩效考核体系的主要功能有： ①战略功能，将考核作为实现企业战略的手段； ②分配功能，为员工的薪酬分配提供客观、准确的依据，调动员工的工作积极性； ③发展功能，通过考核和绩效改进不断提高员工的绩效，促进员工素质的全面提高。 （2）人员测评体系的功能：客观、准确地评价员工的素质，为人力资源规划、职业生涯管理、招聘选拔、培训开发提供依据。 （二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI）体系 关键绩效指标体系通过对企业战略的分析得来，用这样的体系进行考核能够将个人目标、部门目标与企业的战略联系在一起。 （三）绩效指标落实到人 如前所述，目标管理评价法是企业普遍采用的一种绩效考核方法，它的一个显著特点是将目标层层分解并落实到人，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。有时，企业出于管理的需要（如奖金分配），除对个人绩效进行评价外，还要对部门或下属单位的绩效进行评价。对个人绩效的评价和对团队绩效的评价各有各的作用，不能相互替代，例如，不能只有部门的业绩考核而没有部门经理的业绩考核，但许多企业恰恰是这样。 （四）考核以客观、明确的标准为依据 绩效考核必须有标准，否则就无从评价。如何制定出明确的、便于评估的考核标准是考核的一个重要问题。 （五）考核表设计采用组合式 将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法。工作态度代表过程，工作业绩代表结果。不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同，因此，考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表。两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便。年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩。年度综合考核表见附件1。 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。 另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。 在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实。比如说，一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章了。考核面谈分为考核前的面谈（确定绩效目标和标准）、目标实施中的面谈（沟通与辅导）、考核中的面谈（就考核等次交换意见）、考核后的面谈（反馈考核结果、制定绩效改进计划）。 （十）给予被考核者申诉的权利 考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 第一，考核目的是什么； 第二，考核什么； 第三，采用什么方法考核； 第四，如何组织与实施考核； 第五，考核结果如何运用。 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类： ?