提升eHR价值聚焦人力资源管理最佳实践..docx

提升eHR价值 聚焦人力资源管理最佳实践我国经济的快速发展催生出一批具有一定实力的企业集团，这对集团企业人力资源管控能力提出了很高的要求;而我国集团企业人力资源管控实践却不容乐观，诸如“一管就死、一放就乱”的怪圈反复上演。与此同时，大量集团试图通过信息化手段提升集团人力资源管控水平，纷纷开始eHR的规划和选型。如何通过信息化手段切实促进集团人力资源管控落地？这是一个人力资源管理者非常关心的问题。在北京宏景世纪软件有限公司2010年用户年度峰会上，来自eHR厂商、咨询机构、企业用户等方面的嘉宾针对这一问题进行了深入探讨，围绕集团人力资源管控发展的背景与趋势、现存的问题及原因、集团eHR的基本模式与选型等各个方面作了深入解读：现将论坛内容进行编辑整理，摘录于此，供大家分享。王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长申刚正 北京大易咨询有限公司总经理段 磊 汉哲管理咨询公司董事长王永升佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业部总监胡君宏 北京首都开发股份有限公司eHR经理朱国成 中国人事科学研究院助理研究员人力资源管控能力与集团发展脱节王玉霞：eHR与集团人力资源管控是当前管理的难点、热点问题。目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。今天我们有幸邀请到几位具有eHR与人力资源管控双重背景的嘉宾共同探讨这一话题，希望能够给各位来宾带来一些启发。我国集团人力资源管控的现状和趋势如何？段磊：人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前。但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计，大部分集团财务管控已经实现。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。而最后一步，则是整合人力资源了。集团整合的各个阶段重点不同。目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力，常见的情形是集团人力资源部成立之后不知道该干什么，以为就是发发文件、上传下达而已。朱国成：管控概念由英国管理和咨询专家古尔德在上世纪90年代出版的《公司层面战略》一书中提出。可见，集团管控存在西风东渐的过程，而又在我国实践中产生出中国特色。我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展。而集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。比如，众多在行政力量推动下的国有集团整合，由于“先有儿子，后有老子”，造成严重的山头主义、整而不合。王永升：根据我的观察，很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。我认为，要重新认识集团管控：第一是要站在全集团的角度、而不仅仅局限在总部利益去看待集团管控;第二要思考如何通过人力资源管控为集团整体运营带来价值，现在的情形是，一提到管控，首先想到的是风险控制。另外，很多集团人力资源部非常忙，这是因为总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力;如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。王玉霞：近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，比如去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。集团人力资源管控不力的深层次原因王玉霞：为什么集团人力资源管控管不好，到底存在哪些瓶颈和障碍呢？申刚正：在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换成人力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。联想集团在04年收购IBM PC业务时，联想做的第一个整合对象不是财务系统、也不是供应链系统，而是HR系统。由此我们看到，在企业快速发展过程中，需要不断统一思想、统一指挥体系，而这根本上要靠人力资源整合实现。人力资源整合，是企业兼并收购中，最重要的一个环节和手段。目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：第一，集团总部人力资源职能定位。在很多企业，总部人力资源部地位很尴尬：总部人力资源部一方面要为集团总部提供具体的人力资源服务;另一方面要承担起全集团人力资源政策规划和管理控制的职能。如果职能定位不清，总部人力资源部一定会倾向集团总部人力资源事务，而不会将注意力放在整个的人力资源集团管控上。第二，集团整合的力度和决心。就集