方正集团战略人力资源管理（修订版）..docx

方正集團戰略人力資源管理一、引言自2003年方正集團新一屆領導班子組建至今，方正集團的人力資源工作有太多值得思考和總結的經驗。在方正集團總辦會的高度重視、精心指導與大力支持下，方正集團人力資源職能團隊始終堅持人力資源工作要對企業的發展做出“戰略性貢獻”、“體系建設與系統推進”及“國際接軌”三原則，才有了今天的成果：方正集團的人力資源管理工作已經由傳統的人事管理轉型為戰略人力資源管理。二、方正集團人力資源管理體系的發展軌跡與主要內容方正集團人力資源工作在發展過程中，首先的變化體現在人力資源部門內容和定位的改變方面。與傳統的人事部門相比，方正集團的人力資源管理部門在工作內容和角色定位方面都發生了非常大的變化。從工作內容來看，傳統人事部門面對的是一些簡單的常規性問題，關注的是行政事務性工作。現代企業處在一個更加複雜的環境中，人力資源部面臨更多的是複雜的非常規的問題，需要提供系統的解決方案。基於這樣的認識，方正集團高級副總裁兼首席人才官謝克海強調方正人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰略管控、參謀諮詢上，推動方正集團人力資源工作從傳統人事管理向戰略人力資源的轉變（圖1）。戰略人力資源管理與傳統人事管理的顯著區別之一在於傳統人事管理在具體事務上的強大的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結果、人員去留和職位升遷等；但從戰略人力資源管理的視角看，人力資源部對具體事務的裁決權力則明顯弱化，更多地是提供基於專業知識和專業技能的戰略管控、參謀諮詢和人事服務。在“弱權力”下通過提供系統性解決方案與推進工作實現“大影響”。人力資源管理部門與直線經理爭奪具體事項上的傳統權力，這種現象並不少見，而這種爭奪本身將弱化人力資源戰略管控職能，形成沒有價值的衝突，破壞組織氛圍，並將企業高層捲入到衝突中，侵佔高層大量時間與精力去協調人力資源部和直線經理之間的衝突。正因為這樣的定位，方正集團人力資源職能團隊特別強調要學會憑藉專業能力推動工作，學會“弱權力”下的“大影響”，對企業做出戰略性貢獻，而不是尋求利用傳統權力去解決問題。（一）方正集團人力資源管理體系的發展從時間軌跡上看，方正集團的人力資源管理在戰略轉型過程中經歷了兩個階段：1.方正集團人力資源管理體系的構建階段2003年，方正集團新一屆領導班子到任時，整個企業的組織架構和管理非常鬆散，集團總部基本沒有人權、事權和財權，所有二級公司基本獨立運作，各自為戰。集團的人力資源管理基礎非常薄弱，沒有全集團系統的管理體系和制度，甚至缺乏基本的人事資訊，集團本部和所屬企業人力資源部門之間沒有明確的職責分工和許可權劃分，都在執行相對獨立的職能。當時方正集團人力資源部只有5個人，負責集團本部餘約四十名員工的檔案調配、工資發放、社保交納及所屬企業外事管理等事務性工作。在此期間，方正集團領導層確定了“一個原則，五個統一”的管理思想（一個原則是“控制權上移、經營權下放”；五個統一是“統一財務管理，統一人事管理，統一投資管理，統一品牌管理，統一內控管理”），明確要求“統一人事管理”，方正集團的人力資源由此揭開了新的篇章。從新班子到任開始，方正集團CEO李友就積極宣導和要求人力資源工作制度化與規範化。他強調人才，尤其是幹部是企業最重要的資源和核心競爭力，強調幹部與員工綜合素質高低對企業績效的影響巨大，而一流的幹部隊伍則是打造一流員工隊伍的基礎與保障，因此，李總非常關注幹部管理和後備隊伍梯隊建設，認為幹部隊伍是企業發展的根本所在。在進入方正集團新一屆班子後，謝總就立刻著眼于人力資源管理體系和工具的開發，帶領集團人力資源部的同事，在預算十分有限的情況下，開始加班加點地進行管理體系和工具的開發工作，以便為即將開展的“統一人事管理”工作打下基礎。方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現職幹部和專家與後備幹部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。方正集團人力資源模組主要有人力資源規劃、招聘、組織發展、核心人員管理、薪酬管理、離職管理、人事管理及人力資源組織建設等等。按照這個思路，2004年，方正集團創建了幹部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是幹部管理體系。方正集團人力資源團隊在體系建設、工具開發及其實施推進過程中始終堅持如下原則：（1）深入調研、細緻研究——系統研發人力資源管理體系和工具在方正，人力資源管理體系和工具的開發是建立在下面五個基礎上的：一是對標杆企業、競爭對手的人力資源管理實踐經驗認真研究，對比分析，形成交流網路（Networking）,這樣有利於引入人力資源管理的最佳實踐。二是密切關注國內外人力資源管理研究的必威体育精装版學術動態，這些學術成果和學術發現不僅在企業管理體系建設和管理工具開發過程中能