最完整的绩效考核管理制度..doc

最完整的绩效考核管理制度 　　案例一：Ｋ公司的绩效管理规程 前面我们已经介绍了许多有关绩效管理的方法和程序方面的知识，我们已经知道了绩效管理的各个环节应该如何操作，也知道了如何设定关键绩效指标，现在我们大家气定都非常关心如何防汹蝎澈管理的方法运用到实际的工作之中，形成一套完整的绩效管理制度和程序。下面我们就通过—个企业的具体实例说明一下如何制定绩效管理规程。 Ｋ公司绩效管理规程 1．总则 1．1 目的 为了建立和完善K公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特制定本规程。 1．2释义 绩效管理是根据K公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。 1．3定位 绩效管理是K公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。 1．4基本目标 K公司绩效管理规程的基本目标是： (1)通过绩效管理系统实施目标管理，保征公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 (2)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 (3)在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 1．5基本原则 K公司绩效管理规程运行的基本原则是： (1)公开性原则：管理者要向彼管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 (2)客观性原则：绩效管理委做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 (3)开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 (4)差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 (5)常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 (6)发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。 1．6适用范围 本管理规程的适用范围是K公司总部及各地分公司的全体员工。 1．7绩效管理依据 绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。 1．8管理者(评估者) 各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。 1．9被管理者(被评估者) 被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈 努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到 公司的高级待遇。 被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。 1．10绩效评估方式 绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。 1．11评估的时间和频率 绩效评估每半年进行一次，分别在每年的6月和12月进行。 1．12评分标准 评分标准采取5分制，具体标准如下： 5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 4分：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。 3分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通