杜拉克-有效的管理者..doc

有效的管理者 〔 美〕 彼得·F·杜拉克著 吴军译 求实出版社出版 新华书店北京发行所发行 河北张家口地区印刷厂印刷 757 x 1092 毫米 32 开6.125 印张1 20 千字 1985 年11 月第1 版1985 年11 月第l 次印刷 印数1 - 27 , 000 册 书号4231·238 定价0 . 98 元 目 录 序言 3 第一章 有效性是可以学会的 4 我们为什么需要有效的管理者？ 4 谁是管理者？ 5 管理者的现实问题 7 有效性是获得成功和成果的希望 10 有效性可以学会吗？ 11 第二章掌握你的时间 14 对管理者的时间要求 15 对时间的诊断 17 尽量减少时间浪费 20 集中利用可供支配的“自由时间” 22 第三章 我能贡献什么？ 25 管理者的职责 25 如何发挥专家的有效性？ 28 正确的人事关系 29 有效的会议 31 第四章发挥人之所长 33 配备人员从长处着眼 33 如何运用上级的长处？ 42 发挥自己的有效性 43 第五章 重要的事情先做 45 摆脱昨天 46 办事要分先后 48 第六章 决策的诸要素 51 关于决策问题的两个事例 51 决策过程的五个要素 54 第七章 有效的决策 64 决策和计算机 70 结论：有效性是必须学会的 74 序言 早在二次大战初期，我就开始注意有效的管理者的问题。当时，华盛顿的战时政府从企业界、大学和专业人员中吸收了一些人，以充实它的各个机构。这些人后来明显顺利地成为成功的行政宫员。而另一些人，无论是能力还是经验，可能都不比他们差，但却遭到挫折和失败。为什么会出现这种情况呢？没有人能说出个所以然来，也没有人知道对这个问题该怎么办。从那时起，我就一直留意有效的管理者的问题，并观察我有机会得见的那些人，希望从他们那里了解到决定管理者有效性的因素。 多年之后，我才开始整理自己的观察所得。1959 年或1960 年，我的一位老朋友托马斯·D·莫里斯（当时是美国预算局副局长，1961 年起任国防部助理部长，是位高效率的官员）。邀请我向联邦政府的一些高级行政官员谈有效性问题。我非常勉强地接受了这个邀请。我觉得自己就这个题目所要讲的内容，即使不是老生常谈，也很一般化。然而，使我惊奇的是，我的这些浅显见解却被我那些有经验的高级官员听众们当做了崭新创见。迄今，仍不断有人向我要那篇讲话稿。 此后，我试图系统地研究：哪些是有效的管理者要做而一般人（包括我自己）不做的事情，哪些是他们不做而一般人要做的事情。本书就介绍我的研究结果。我要指出的最重要的事是，我认为有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。本书的目的，是想用简单的方式介绍这种实践的诸要素。 本书是关于这个题目的“首篇”，至少在我广为查阅过的有关文献中，尚未发现任何关于有效管理者方面的论述。不过，我很希望本书不是“最后一篇”，我们需要得到所有关于管理有效性方面的知识。我们社会的各种机构——政府机构、公司企业、研究室、大型大学、现代化医院，以及现代化军队或空军，都需要有效性方面的知识。因此，归根到底，如果不是我们的生存，那么则是我们的个人幸福要依靠有效的管理者。虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者并不常见。我希望，本书将促使担任管理工作的能人要求自已成为非常有效的管理者。 彼得· F · 杜拉克 1966 年夏于新泽西州的蒙特克莱 第一章 有效性是可以学会的 管理者的职责在于求取工作的有效性。“求取有效”和“管理”两词毕竟还近似同义词。不论管理者是工作在企业还是在医院，在政府机构还是在工会，在大学还是在军队，人们首先要求他”做合乎适宜的事情”。这就是要求他办事有效。 然而，引人注目的是，在行政管理岗位上，缺乏具有高度有效性的管理人员。管理者的智力一般都很好，想象力不错，知识水平也高。但是，一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间似乎没有什么相互关联。有才华的人往往办事最无效！他们不了解，卓越的内在能力本身并不就是成就。他们从没认识到，内在能力只有通过艰苦、系统的工作，才能具有有效性。与此相反，每个组织都有一些埋头实干的人，他们工作得很有成效。很聪明的人常常误把忙碌当作“创造力”，而实干者在别人忙碌不堪时却象龟兔赛跑故事中的乌龟那样，一步一个脚印地前进，并首先到达目的地。 智力、想象力和知识都是必要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。它们本身对所能获得的成果只是起了限制作用。 我们为什么需要有效的管理者？ 一切都应是明显不过的。但是，在当今时代，为什么关于管理者任务的其他各方面的书籍和文章堆叠如山，而对有效性问题却几乎无人问津呢？ 忽视这个问题的一个原因是，有效性是一个组织内部的知识工作者的特定技术。直到最近，这方面的人员也为