构建岗位胜任力模型工作方案..doc

金 榜 集 团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识 技能 可见、外显的 动 机 特 质 自 我 概 念 社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 个人的特质 行为 工作绩效 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。 关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：工作经历、技能和胜任力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，我们这次工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。 关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成：通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型： 通用胜任力模型，主要是根据集团公司的企业文化和战略目标，寻找出金榜集团所有员工必须具备的通用素质。 管理岗位胜任力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中管、主管，还是一般管理人员，根据其承担的工作职责对集团公司的重要性，而应该具备的素质要求。 四、建立胜任力模型的工作办法 寻找胜任力模型的办法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下的建立模型的过程。 战略演绎法是指根据集团公司的战略规划、企业文化和业务发展，从中寻找出相应的胜任力素质。 标杆法就是借鉴其他集团化公司相应的素质模型，取其精华，为我所用，也可以节省比较大的人力和精力。 五、金榜集团关键岗位人员胜任力模型 1、通用胜任力要求 执行力 责任感 诚实可靠 2、管理人员胜任力要求 判断