池州市阳光照明公司SWOT分析及对策探讨..doc

池州市阳光照明公司成本问题研究 章燕 M200902045 工商管理学院09工商管理专业 一．公司情况简介 阳光照明集团股份有限公司创建于1975年，是中国最大的节能灯生产和出口基地之一,国家级高新技术企业。股票已于2000年7月在上海证券交易所成功上市，“阳光”成为全国电光源行业首家以高科技企业身份发行A股的上市公司。价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解。 进料后勤是指与接收、存储和分配相关联的活动,如原材料搬运、仓储、车辆调度和向供应商退货。池州市阳光照明公司基本上是由固定人员定期到江苏或广东进货。公司自有一量卡车，但是由于载重量较小，所以进货经常要依赖第三方物流。公司一直坚持个性化运作，即每种类型的花灯只进一到两个，但由于公司人力资源有限，进货只有一人，这样就使进货任务变的异常繁重，也给进货质量带来隐患。公司仓库面积较小，仓库管理也较混乱，调货经常要花费很多的人力和时间。公司没有制定进货计划，所进货物数量只是依赖于进货者的主观判断。灯具大部分是属于玻璃制品或塑料制品，进货途中易发生损坏，但损坏的产品只能在下次进货时才能退还给供应商。综合而言，进料后勤方面公司有待加强。 销售是指与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的活动，如广告、促销、销售队伍和渠道建设。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、零部件供应等。阳光照明公司在公司成立期间采取了很多的促销手段，如折扣销售、赠品、发送传单等。现在公司利用户外广告牌在市内和附近做了一年的广告。另外公司对所有客户承诺“三包服务”，并承诺对购买阳光品牌灯具的客户提供一年内灯管损坏包换服务。但是公司的销售渠道有点狭隘。现在公司只有零售业务，其实作为池州市最大的灯具卖场，我认为公司完全有进入灯具批发业务的成本和规模优势。 采购与物料管理主要指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，另外亦包括物料的管理作业。企业的运作必须依赖不同的物品与材料的供应，因此采购的功能也是企业运作中相当重要的环节，如何在合理的流程之下，有效降低采购成本，避免库存积压又不致于缺料的采购与物料管理作业机制久显得相当重要。采购与物料管理作业很早就得到外国学者和企业的重视，他们也提出了很多的科学的管理模式和方法，比如对库存物资的ABC分类管理方法、起源于日本的JIT看板模式等等。池州市阳光照明的管理者对采购和物料管理不太重视，也未采取以上的任何一种科学的管理手段和方法。未对原材料和部件采购制定规划，导致每次采购什么样的原材料和部件、每种原材料和部件采购多少都没有一个标准去参考。而且公司的进货渠道多种多样，采购的灯具品牌繁多。这不但给销售带来苦恼，也增加了公司的物流成本。 人力资源管理不仅对基本和支持性活动祈祷辅助作用，而且支撑着整个价值链。它包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。比尔盖茨曾经说过，他只需要带走微软的研究团队，不久他就可以重新创造一个微软，这句话一语道中了人才对现代企业的重要性。池州市阳光照明公司的人力资源管理是其一个最大的失误。首先公司财务人员知识水平较低，其导致公司的财务仅仅停留在记账阶段，缺乏前期的财务预测和后期的财务分析能力。其次是公司的主体人员，即销售人员。公司的销售人员在进入公司时并未经过正规的人力资源招聘程序，即笔试、面试等，而是依靠裙带关系进入的。这就不可避免有些销售人员缺乏销售技巧，也对公司的产品和业务不了解，这对公司的产品销售是极为不利的。另外，公司的薪酬设计也不尽合理。公司基本采用固定工资制，浮动薪酬或者说和业绩挂钩的薪酬几乎没有，这也导致公司的员工认为干好干坏都一样，工作缺乏积极性和热情。从以上分析可以看出，公司要想获得长远的发展，减少公司的人力成本，需要规范公司的人力资源管理。 企业基础制度支撑了企业的价值链条，包括会计制度、行政流程等。由于池州市阳光照明公司规模较小，加之又成立不久，企业的基础制度还很不完善。公司没有设立相关的规章制度，也没有建立规范的行政流程，这方面还有待完善。因此，在后期的规范和管理中，公司要着力加强对软实力的培养。 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大价值造成影响。从价值链角度我们可以发现池州市阳光照明的价值链薄弱点很多。这些价值链上的薄弱环节对公司利润的获得造成很大影响。 三、成本管理的理论依据 成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费