浅析丰田企业的管理策略..doc

浅析丰田企业的管理策略 摘 要 ：跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。国际企业的管理主要在于企业的战略管理，营销管理，经营管理等等。 关键字：国际企业 丰田企业 战略管理 人力资源管理 经营战略管理 国际企业最早诞生于19世纪60年代中期，经过100多年的发展，特别是第二次世界大战后50年代的高速发展，他们已经成为一种巨大的经济力量。1992年底，联合国经济和社会发展部跨国公司和管理中心主任哈姆丹.本耐沙在南京大学企业跨国经营国际学术研讨会上指出:“今天,跨国公司已经在世界经济舞台上扮演了一个极其重要的角色。这些跨国公司决定着国际经济关系，推动着全球化的进程，他们还对贸易，技术和资金的流动起着越来越大的作用。他们的活动对世界经济有着举足轻重的影响。 我们以日本著名的跨国公司丰田公司国际化发展战略的管理策略为主线,进一步说明企业国际化管理的方式与核心。丰田公司国际化管理策略对中国企业的“走出去”战略有直接的借鉴意义。丰田公司成立于1937年, 在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,技术水平在当时世界上处于落后地位。二战后,丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用30余年的时间一举成为了世界汽车业界巨头。根据2003年的统计, 丰田汽车全球生产量为682. 6万台,居美国通用汽车之后,列世界第二位。其中日本国内销售、出口和海外生产各占1 /3。丰田公司的成功发展是日本制造业企业的一个典范,这与其跨国经营战略密不可分。 一 丰田企业的管理的核心 2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非当年靠低价抢夺市场的阿蒙，而是建立了卓越的全球产销体系的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？ 1. 领导自上而下，管理自下而上 丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。 2. 领导的核心是消除浪费和不断改善 丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。 日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是JIT 。所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。对比台湾