浅析对项目管理模式的认识..docx

建设项目策划与管汪彦悦一、文献罗列：【1】张素姣 “工程项目管理模式的特征分析与选择”《中国工程咨询》2010年第3期 总第114期DBB即设计- 招标- 建造模式（Design-Bid-Build，DBB）又称传统的工程项目管理模式，是由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的工程项目管理工作，有的也把有关管理工作授权给建筑师或咨询工程师（或监理工程师）进行。另外，DBB模式中，参与项目的三方（业主、设计机构、承包商）的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。由于所选择的设计机构一般是业主了解和信赖的，其地位相当于业主的咨询师和受托人，所以业主与设计机构之间比较容易合作。EPC在设计- 采购- 施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC） 模式中，业主以总价合同为基础，选择EPC总承包商；总承包商视自身力量完成设计，并通过招标选择分包商和供应商。此模式的总承包商可提供从项目策划直至竣工移交的全套服务。PMC即项目管理承包模式（Program-Management-Contractor，PMC）。业主聘请一家项目管理机构代表业主对工程项目进行全过程、全方位的管理，包括工程整体规划、前期策划、可行性研究、项目定义、选择E PC承包商，以及对设计、采购、施工过程的全面管理；业主只就一些关键问题进行决策。PMC模式的主要优势是：（1）初步设计由PMC完成，施工图设计进入技术竞争领域，体现了初步设计与施工图设计的分离。（2）由PMC实行项目管理总承包，有利于减少项目责任链条，保证项目责任的连续性和一致性。（3）有利于精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，以集中精力进行关键问题的决策。（4）管理一体化程度高，费用节省空间大。建筑工程管理模式有多种形式，常用的有两种。一是代理型建筑工程管理模式（“Agency”CM模式），即CM 经理是业主的咨询人员和代理，提供CM 服务。采用这种方式，CM经理可只提供项目某一阶段的服务，也可提供全过程的服务。无论是施工前还是施工过程中，CM 经理与业主之间都是信用委托关系，其服务合同是以固定酬金加管理费方式计费的，施工任务大都通过投标竞争来实现，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。代理型CM模式的优势在于：业主可自行选定工程咨询人员，招标前可确定完整的工作范围和项目原则，可获得完善的管理与技术支持，利于缩短工期、节省投资。风险型CM模式的主要优点是可提前开工提前竣工，业主任务较轻、风险较小。建造-运营-移交模式（Build-Operate-Transfer，BOT）兴起于20世纪80年代，是指东道国政府开放本国基础建设和运营市场，一国财团或投资人作为项目的发起人，从东道国政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后无偿移交给东道国政府。BOT的优势在于：（1）既不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金短缺的矛盾，拓宽了融资渠道。（2）可以引进先进的管理方法与经验，有利于提高基础设施项目的建设效率和质量，降低工程成本。（3）有利于引进先进的设计理念和技术设备。（4）在不影响政府所有权的前提下，有利于分散基础设施投资风险。Par t ner i n g模式是20世纪80年代起源于美国的一种新型项目管理模式。项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成短期或长期的相互协定。【2】“国际与国内工程项目管理模式”《智能建筑与城市信息》2005年 第10期 总第107期DBB这种模式的优点是由于长期的、广泛的在世界各地采用，因而理论和方法较为成熟且经过长时间的考验，各方都对有关程序熟悉；再加上对设计的完全控制以及标准化的合同关系，使得该种模式操作起来较为简单，只需执行完一个阶段再开始另一个阶段即可。但这种模式也有缺陷，如项目周期长、业主的管理费用较大，前期投入较大，变更时容易引起较多的索赔，这些在一定程度上也限制了这种模式的进一步发展。Partnering的优势表现在：（1）将业主、承包商和各专业工程师的利益整合为一个单一的项目目标，有利于改善项目环境及参与各方的关系。（2）可以促进参与各方交流合作，激励各方致力于优化设计和改进施工方法，有利于提高工作效率、降低建造成本、加强产品品质、缩短工期、提高项目满意标准、避免或减少争