浅析现代企业并购模式研究..doc

浅析现代企业并购模式研究 ——以青岛啤酒公司为例 摘要：中国啤酒行业已成为全球食品饮料市场增长最快的行业之一。伴随着市场的激烈竞争，中国啤酒饮料行业的并购频繁发生，行业的集中度不断提高。本文以青岛啤酒公司(以下简称青啤公司)为例，分析其并购式发展的内部和外部动因，探讨公司并购的多种模式，总结了青啤公司规模扩张所实施的并购模式的适用性，试图为其他企业的并购发展提供有益的借鉴，并希望推动中国啤酒企业的可持续发展。啤酒集团；企业扩张；并购动因；并购模式　　青啤公司实行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”、以“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略，并充分发挥品牌及技术优势，获取规模经济，力争把青啤公司建成具有跨地区、综合性的大型企业集团。青啤公司在扩大经营规模中可以有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”。青啤公司强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购迅速扩大生产和销售规模。中国的啤酒市场呈金字塔结构，塔尖高档产品所占的比例不足20％，而潜力巨大的是金字塔的基础部分，超过80％的中低档产品市场。青啤公司要想保持中国啤酒市场的领导地位，必须要适应这种产品市场结构，以相应的高、中、低档产品对应不同的市场结构，调整原有不合理的产品结构，丰富产品线。在确立“青岛啤酒”高品质的同时，以品牌群来开发中低档啤酒市场。青啤公司在原有优势品牌的基础上开发出了系列啤酒：鲜啤酒、淡爽啤酒、纯生啤酒等新产品。青啤公司奉行以“名牌带动”为核心的大名牌发展战略。“青岛啤酒”这个大名牌是青啤公司实施企业发展战略的核心产品。青啤公司在中国各地进行的一系列并购活动都是围绕“青岛啤酒”这个大名牌而展开的，通过“名牌带动式”的横向并购以增强啤酒品牌的含金量和影响。在扩大稳定国内市场的基础上，青啤公司努力谋求进入海外市场的途径，“青岛啤酒”成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。啤酒业随着行业整合的进行，地方保护的削弱，市场竞争逐步加剧，2007年中国啤酒行业具有一定影响的规模厂商约为l3家，并开始进入激烈的整合阶段。其中，“雪花啤酒”依靠着雄厚的资本实力和运营能力，自2004年以来一直保持着高速发展，已经成为青啤公司最重要的竞争对手；而“英博啤酒”已经位居中国啤酒行业第三的位置；表现一直平稳的“燕京啤酒”也已经形成了全国性布局并在不断地扩展，具体见表1所示。上述三个主要竞争对手均影响着青啤公司未来的发展态势和竞争地位，因此，青啤公司需要加快发展，提高市场占有率。中国啤酒行业正进入品牌竞争时代，品牌竞争带来了品牌的分化，随着行业整合的进行，将会出现几个全国性品牌主导市场的局面。现在无论是各大集团下的区域性主导品牌，还是中型企业的区域性主导品牌，如果不能成为全国性品牌，或者成为地方领先品牌，将会陷入经营的困境，终将会被淘汰。“青岛啤酒”作为中国最知名品牌，有责任保持和发展在中国的领先地位。1995年青啤公司大规模的收购兼并，规模迅速扩大，已基本完成国内市场的战略布局。但是，青啤公司也清醒意识到，在未来进一步的并购整合中，强大而持续的资金支持，先进的管理经验和工艺技术的推广及保持将是制约公司快速扩张发展的瓶颈。为此，青啤公司通过定向发行可转换债券的方式引入战略投资者，一方面，为外资进入中国上市公司提供了途径；另一方面，凭借定向增发，公司不但实现了增量资金的进入，更重要的意义还在于引进了有实力的国际战略投资者，优化了股权结构。青啤公司运用自身优势在1995-2006年的一系列的并购中，主要采用了以下三种并购方式： （一）整体破产型并购 2O世纪90年代以前，中国的啤酒行业总体上是一个零散型产业，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透，缺乏规模经济效益。由于啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业大多采取保护政策，使其避免了外来厂商的市场竞争。随着市场经济改革步伐的加快，这些大量长期处于“温室”的啤酒企业无法经得起市场竞争的冲击，多数面临着亏损，甚至走到破产的边缘。青啤公司的管理层看到了这一市场机遇，在国内以极低的代价大量收购这些濒临破产的啤酒企业，1997-2002年青啤公司采用破产收购方式并购了15家企业。其中，2002年3月出资1．66亿元购得因破产而被拍卖的福建省厦门银城啤酒股份公司的全部资产，以相对较小的代价进一步巩固了青啤公司在福建市场的地位。青啤公司为了避免收购过程中的过度竞争，在收购银城啤酒公司时使用了“明修栈道，暗度陈仓”的策略，选择了委托第三方竞拍收购银城啤酒公司。主要出于两方面的考虑：一是考虑降低收购成本，避免青啤公司在与竞争对手竞价时拍卖价格被过分抬高；二是基于第三方公司出面收购存在很大的灵活性，可利用该公