浅谈激励型的薪资标准的设计..doc

中国注册高级人力资源测评师（SCHRA） 综合评审论文 （第 期） 论文题目： 浅谈激励型薪资标准的设计 姓 名： 王玉军 身份证号： 论文编号： 中国注册人力资源管理师资格认证管理办公室 中国注册人力资源管理师资格认证评审委员会 浅谈激励型的薪资标准的设计 王玉军 江苏省的民营企业，多以家庭式的作坊而发展起来的，一般情况下都是传统的管理观念和模式，对现代的管理始终无法接受。很多企业的老板都十分不解，过去的用人经验，过去的用人方法怎么现在就不好使了？现在的工人，特别是中层管理人员，怎么就这么难留？如何留住人才也就成为了当前民营企业CEO的困惑且特别棘手的一个普遍性问题，更别说去激励员工的工作积极性了。? 一、传统型薪资所带来的困惑 薪资结构不合理，平均思想严重，员工整体混日子?。根据我原在的一家玻璃厂的按资排辈的薪资制度，对员工一份调查显示，这家公司的员工普遍存在“当一天和尚撞一天钟”的思想，大家都抱着：我的“老大”在这里一天，我就没有“向上爬”的机会，工资也没有希望增加。所以80%的员工是在坐等，我干我的，我凭什么做的比别人多的思想普遍存在，以至于近8年企业销售业绩原地踏步，一旦有了合适的机会员工就会选择“跳槽”。 薪资设定太随意，按人定标，造成人浮于事的现象。很多民营企业，在制定薪资标准的时候，不是根据绩效能的岗位需求来制定，而是按照现在的岗位是谁在做，这个人怎么样？来考虑这个岗位是什么样的薪资标准，人变岗位变，人走岗位走，极大地遏制员工的进取心，造成工作无人尽职，整天在搞关系、搞派系上动脑筋，员工工作没有了热情。据2012年我在南通的一家玻璃制品公司1—8月的人事变动的数据显示，公司2011年底共有职工536人，1—8月辞职、离职472人，流动率占总人数的88%，新招工人311人，占辞职、离职人数的65.6%，其中一年以上的老员工走失294人，占辞职、离职人数的62%。且现有的员工也都人心惶惶。 几乎没有工资制度，全凭感觉、印象定薪资。更有企业制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。这种现象在浙江的中小企业存在较突出，因为公司的前身是从家庭的作坊式发展过来的，里里外外就老板一个人说了算，逐渐就形成了“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行” 的一言堂局面，员工是敢怒不敢言，工作压抑。日积月累就出现了老板在大家干的热火朝天；老板不在天塌下来也不管的对付现象。久之，员工和老板之间就形成了完全的离心背德，不自觉中将老板孤立起来。以至这些凭主观行事的业主们感觉，我对我的员工不错啊，怎么就没有人和我讲实话了呢？ 在薪酬设计上缺乏战略眼光，将薪酬分配当作一种目的。有一次，宁波市一家规模比较大的化纤集团的老总和我吃饭时说起，他的集团里也较早地制定了“薪资标准”，分配也十分地公平合理，员工也很是满意，可他总感觉员工的积极性少了，上进心淡了，管理人员的离职率一样没有减少，他很纳闷！过了一段时间再见到他时，愁容写在了他的脸上，原来一部分中层管理人员抄了他的鱿鱼，拉走了公司的中间力量，另投他主了。 二、薪资体系建立的重要性 对人才的影响。计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程。 薪酬是企业针对员工作出的劳动贡献而对其给予的回报，因为它不仅是一种重要的劳动报酬，更是推动企业战略目标实现的一个重要的工具，它在吸引、保持、激励员工方面都起着重要的作用。企业需要有一定竞争力的薪酬体系，以吸引所需人才；同时需要有一定保障性和激励性的薪酬体系，以留住所需人才，并最大限度地激发员工的劳动积极性和创造热情。 对企业发展的意义。薪酬又是企业产品成本的重要组成的重要部分，它不仅是一种劳动耗费，更是一种重要的人力资本投入（一种极具增殖力的能动性的资本投入）。企业对薪酬问题的日益关注，是因为它与企业未来预期收益和长期发展密切相关。 薪酬体系又是每个员工都非常关心的问题，他是维持和改善生活、提高工作生活质量的重要前提。同时薪酬水平的高低，还反映着企业对员工劳动贡献的评价，进而被视为个人才能