制度执行力[精选].ppt

* * 构建制度执行力 如何建立一个不依赖于个人的执行系统？ 执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。 ————GE远景 因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。 ————GE2001年年报 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 战略假定 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办 把组织战略转化为个人战略：制定措施 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 措施假定 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？ 把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 目标假定 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把组织手册写下的使命等同于每个人的使命。 假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？ 把被改变成改变：奖罚的由来 一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃 HOW——怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪儿挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核。。。 结果？ 执行就是有水吃 把我们的工作状况和成效拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 执行分析： 此时此地条件下如何追求结果 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程化 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？ 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 执行三化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中——要制定出执行的启动流程 又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统 ——4R执行系统 战略目标 预算计划 Ready 关键职责 Responsibility 业绩跟踪 Review 业绩评估 Result R1—预算计划 门从哪儿开，人从哪儿走 所有组织都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了玩数字游戏；R1部分指导组织如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 预算计划三个构成 量化的目标 关键行动措施 财务预算 目标的金字塔 长期目标 中期目标 短期目标 月/周/日/即时目标 5~10 年 3~5 年 1~3 年 妥善利用每一天 终极目标 组织总目标 分目标 部门目标 个体目标 R2—关键职责 千斤重担众人挑，人人头上有指标 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 确定部门关键岗位的职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 建立衡量组织成功的指标 R3—业绩跟踪 人们不会做你希望的，人们只做你检查的 如果没有一套业绩跟踪系统，组织