[TAT商业模式.docxVIP

ITAT商业模式是一种传统行业借助新技术，创新的商业模式。ITAT简介请见/其商业模式根据其自己网站描述为：ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体。ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。关键词一：“多方合作、风险共担、利润共赢”其具体分成比例为：供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。对于这个固定的比例，itat减轻了与供应商和商场业主讨价还价的成本，不必自行承担大规模的物流，承担存货和运输风险，不必投入高成本的固定投资，场地使用和装修，集中精力在规模扩展上要效益，主要管理经理在于提供一个销售的平台，这个平台统一标识，统一人员培训，汇总会员信息。可以说以不变应万变。itat对供应商和商场不在分成比例上进行讨价还价，但可以通过一定门槛和标准对他们进行筛选选择，以适应市场的不同需求，并对消费者进行分类引导。关键词二：新技术的应用：ITAT的核心竞争力就是其几套信息系统：其上马的信息系统保证了上述三方风险共担，利润共享的关键。并可以做到其现金流的结算周期缩短到7天。关键词三：商业模式关键要素的分解：商业模式就是要解决人流，物流，信息流，资金流，场所的问题。可以看到itat主要控制住了信息流和资金流，而把物流和场所外包或者外分给其他人。对于人流，一个是员工，一个是顾客。员工是统一培训和雇用也控制到自己手中。还有一个是顾客，采用会员制，较好锁定了顾客。zt类ITAT平台的跨行业想象 　 2008年03月24日 10:32　中国经营报【字体：大中小】【页面调色版】问股援助热线：010　作者：姜蓉　　今年2月底，服装零售领域的新生力量ITAT与拥有英超纽卡斯尔联队的英国最大体育服装上市公司Sports Direct签订战略合作协议，这个消息一经在英国媒体公布，该公司的股票很快上涨20％。　　这一事件看似并不是什么大事，但是在北师大珠海分校特许经营学院院长刘文献看来却是革命性的。他认为，ITAT的最大创新在于它整合了国内服装生产厂家和商业地产资源，形成了“服装生产商－ITAT集团－商业地产商”铁三角联盟利益共同体，而将这三个利益主体黏合在一起的是一个透明的ERP销售平台。　　ITAT的这一商业模式在目前国内的服装销售领域算是一个“异类”，但是ITAT集团董事局主席欧通国却认为，零售业像一个拳头，服装业只是大拇指。家具、电器、超市、保健品等行业都可以搭建类似于ITAT的平台进行销售。　　转移了风险的平台　　ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系，没有了存货风险，没有了固定租金风险，并将物流配送转到了供应商一方。　　刘文献是服装行业的资深专家。他说，原先一个国际品牌进入中国市场，通常都是通过中国地区的总代理，总代理再发展各地分销商，由分销商再开专卖店或者进商场开专柜。但是现在Sports Direct与ITAT合作就意味着这个英国品牌要像许多中国供应商一样，利用ITAT所搭建的平台销售自己的产品。对于Sports Direct来说，在英国本土已经没有更多的发展空间的情况下，一旦搭上ITAT这个平台，其旗下的几十个运动品牌一下子就拥有了700多家店的零售渠道，并且可以直接获得零售收益。　　具体来说，ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系。供应商将服装放在ITAT店内寄售，ITAT提供销售相关服务，以15～30天为结算期，支付给供应商63％～76％的销售收入。这样供应商可以免去销售渠道之困扰，而ITAT没有存货风险，将所有库存压力、物流配送转到了供应商一方。　　在与商业业主的合作上，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式，即将销售额的12%～19％返给商场业主，业主将负责部分装修，比如安装空调，或特殊的地板和吊灯处理等。这样一来，ITAT没有了固定租金风险，新店资本支出比较少，从而获得了迅速开店的能力。在利润分配上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。而所有的销售信息，三方都可以开放的ERP系统上适时查询。换句话说，每个结算周期，各个利益主体能获取多少利益都是透明的。　　平台背后的资本影子　　就在众人担忧ITAT的产品档次时，资本却迅速跟进，主要原因是他们看到：这个平台一旦做成规模，就能依靠利益杠杆实现自动升级。　　像这样一个平台，要想网罗更多的优质供应商资源需要一个过程。刘文献分析，首先从这个平台的设计之初面临这样的问题：供应商为什么要给这个平台提供货？地产