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从1991年成立至今，依波集团的发展可以分为五个阶段。（2）1992～1996年：生产制造，渠道建立第一个五年，是依波建立渠道终端资源、确立以后发展框架和基本企业文化的时期。这个时期，形成了一系列此后依波延续多年的企业传统。重点是渠道建设。在北京、上海等国内老钟表基地样式老化的20世纪90年代，深圳由于毗邻香港而得风气之先，只要制造出来，能进到销售终端，基本就不愁卖。渠道成为战略资源。从1992年开始，依波表陆续进入深圳、广州、北京、上海、新疆、南京、西安、武汉等重要市场，并先后分别于1993年12月和1994年6月投入运行“依波表业务管理程序”和“远程通讯系统”，加强总部对分支机构的管理。1996年2月，依波在全国销售终端启用统一识别系统的第一代“依波形象专柜”。这个时期，依波对各个分支机构主要采取“纵向管理制度”和“分支机构销售业绩考核体系”。历经五年拓展，到1996年年底，依波建成了由29个分支机构、近350家商场和400多名营销人员构成的市场终端网络，依波表市场占有率稳步提升。产品设计方面，依波表奉行的是“面向工薪阶层，开发时装手表”的产销策略，这是对当时市场的准确判断。1992年，改革开放开始第二次浪潮，处在时代浪潮最前沿的深圳，人们追求时尚，但囊中羞涩。因此，依波要为消费者制造随着潮流而动的手表。于是，依波突破以往国产表设计死板、功能简单、款式单调的旧路子，走款式多样化、功能复合化、设计时尚化的新路子，从而形成了时装系列、儿童系列、水晶系列、运动系列等多种走在时代潮流前面的手表。依波的儿童表、时装表由于设计新颖，价格低廉，得到了广大消费者的喜爱，当时有很多学生以带有动物图案的依波表为荣。由于赶上了整个深圳钟表业的黄金时期，加上自己拥有渠道资源，依波获得了巨大的市场成功，荣获了1994年度“深圳市100家经济效益最好的工业企业”称号。此外，第一个五年还拉开了依波与成熟名表品牌合作的序幕。1995年5月，依波与ADIDAS签订品牌授权制造和分销协议，成为ADIDS运动表在中国内地的授权制造商和总经销商。翌年6月，与日本精工集团签订在中国部分地区独家销售“精工”表的协议。应该说，最开始的五年，是最难的五年。依波这五年活得很不错，营业额年年递增，并为后来的发展积累了一笔不菲的财富：渠道、企业文化、团队基础、合作基因。（3）1997～2001年：渠道扩张、确立品牌定位1997年年初，依波启动了第二个五年战略：品牌战略，并争取到了资金支持，制订了相应的产品策略和渠道策略。 经过讨论，依波决定定位成在面向城市白领和新中产阶层的品牌。陶立表示：“依波的诉求对象是知性的、讲究生活情趣的、有个性的、善待自己的消费群体，我们的团队中有很多这样的人或者追求这种生活方式的人，这对依波把握时尚潮流、设计产品和营销推广都很有帮助。”1997年7月，依波从光大集团获得了2000多万元的融资支持。翌年5月，依波成为香港上市公司光大科技的全资子公司，彻底解决了资金的后顾之忧。此后，依波每年在品牌上的投入没再下过1000万元。刚经历亚洲金融风暴的亚洲市场一片萧瑟，依波逆市烧钱很不被大家理解，陶立却自有逻辑：“在品牌建设上花钱不能叫花钱，只是一种资金形态的转移，由有形资金变成了无形资产，无形资产虽然增长慢，但增长空间更大。”于无声处响惊雷，的确，在一汪平静的湖水里扔进一块小石头比在惊涛骇浪里投进一块巨石引起的反响还要更大，市场最终证明了依波品牌投资策略的正确性。产品策略转向“面向白领，物美价宜”。为了打造中高档形象，依波壮士断腕，把所有档次偏低、风格混乱的产品撤出终端，售价从以前的“98～200元”为主直接提升为“1000～2000元”为主。刚撤下低端产品的那段时间，又赶上亚洲金融危机，依波经历了严峻的考验。刚开始，依波损失了近百万元。很多人都劝陶立退回去，但陶立坚持住了，市场随后也回应了依波的“切切真情”，短暂阵痛，销售额回升，提升，飙升……1997年年底，依波的销量已经上升到了第四名。但是，前三名的飞亚达、罗西尼、天王销量很接近，依波跟第三名相差较多，此时，陶立适时地提出了“四大名表”的概念，把自己和飞亚达、罗西尼、天王划为了第一阵营，并直接用于通路宣传。多年过去了，“四大名表”已成为耳熟能详的品牌符号，但却很少有人知道，这最初是陶立的创造。依波在品牌上又成功地完成了一次“惊险一跳”。对渠道的改革也在有条不紊的进行。依波的渠道可以分为三种，即代销、加盟和团购，前两者销售额占到80%，团购渠道占20%。因为团购主要由依波总部掌握，所以对公司管理要求较高的主要在于代销和加盟两类。1997年8月，依波将国内市场分为华北、东北、西北、华东和华南等五大区，并任命了五位直接向总经理负责的大区经理。1998年2月，依波开始实施“依波表加盟经销商计划”，开拓二三级城