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什么是增量学习增量成本（Incremental Cost）：因某一项管理决策的实施所带来的总成本的变化，是短期决策中的一个非常重要的成本概念。 长期增量成本原则：长期增量成本的经济学概念是为增加一定的产出量而增加的成本。增量成本是短期决策时重要的成本概念，即强调决策的相关成本只限于与该决策有关联的成本项目，也称为某项决策带来的总成本的变化。 增量成本有时也与边际成本相混淆，两者的主要区别在于，边际成本主要是按单位产品的增加来计算的，而增量成本则主要是按总产量的增加来计算的。是由产量增量而导致的总成本的变化量，等于生产增量之后的总成本减去生产增量前的总成本。 增量成本：因某一项管理决策的实施所带来的总成本的变化，是短期决策中的一个非常重要的成本概念。 增量成本是随着所考虑的可供选择的行动方案而变化的成本，是行动方案的“纯影响”（增量成本、边际成本、付现成本和差额成本等术语在某种程度上可以互换）。 我们应该认识到，对于一个运营中的企业来说，它在制订决策时，必须考虑实际情况。现实条件可能有利于某一可选方案，“自制与外购”决策就是一个通常的例子。假定我们现在正在考虑将一个外购项目改为自制，并判断其可能性，那么非常重要的一点是，我们是否有能力这样做，如果采用自制的方法，那么制造这个项目的增量成本将包括下列几项：劳力和材料的直接成本，动力和物质及其他实际净增量成本。机器。建筑物和进行监督管理的行政人员原来就有，如果生产这个项目，也不会因之改变。所以，我们绝不敢将平均制造成本这个会计师所运用的概念作为决策的基础，而只需考虑净增量成本。如果可利用的生产能力现在还不存在，那么净增量成本就必须包括为提供这些必须的生产能力而投资的成本。反之，如果我们计划将现在自制的某一项目改为购买，那么，我们就不能忽视这个项目的平均制造成本。建筑物和进行监督管理的行政人员并不因为将此项目改为外购而消失，因此，在通常情况下，所减少的增量成本要比平均制造成本低得多。 增量成本这个概念通常揭示了固定成本和可变成本之间的一条移动线， 下面以一连续生产线上的直接劳动力成本为例来说明问题。如果该生产线停工后，工人或被遣送回家或被委以其他的工作，那么，整个生产线上所有劳动的总成本就完全可以被认为是随生产产量而变化的。另一方面，如果我们观察一下该生产线上的个别作业，我们就会发现，一般来讲劳动力成本不受管理控制的影响，似乎这些作业中的某一个可以通过采用更好的工具、更好的操作方式而加以改进。如果实施了改进，我们也许会发现：由于这一作业的速度是由整条生产线而控制的，那么作业生产线上每件产品的劳动成本并没有降低，在整个生产线上，具有可变的直接劳动成本的个别作业有“瓶颈”式限制性，只有改进了它，才能改进整个生产线上的直接劳动力成本且使之成比例地减少，但是不能超过下一个最有限制性的作业所设置的限度。 一个组织或许有与可供选择方案一样多的成本类型。必须记住极为重要的一点是：增量成本与整个计划或可供选择的方案是联系往一起的。因此，平均成本几乎永远都不可能成为衡量决策对成本的纯影响的正确估计。下面列举几个例子用以说明在一些典型问题中，增量成本的行为特性。 案例一： 一个年销售额为100000美元的公司有三个雇员，该公司专门承包电镀业务，从劳务市场的一般情况来看，公司要雇到非全日的零工并不容易，且劳动负荷的变化又使这种方法并不可取。一个雇员是领班，他具有各种电镀作业所要求的基本知识和技能，周工资为 200美元。其余两个是普通工人，周工资均为160美元，3个人每周工作40个小时。在必须雇用第4个工人之前，生产可以有相当程度的提高，在只需一个领班和一个工人的情况下，生产则会有相当程度的下降。 有一项专门电镀作业，此作业需要一种特殊的设备，因此常规作法是将其送到外面去。现在，为使此项作业能在自己公司里进行，公司正在考虑购置这种特殊设备，成本数据如下： 单件外加工成本：0.50美元； 预期第二年在特殊设备上的工作量：10000件；每件估计耗费工时： 领班：0.04工时；工人：0.075工时； 新设备所用的动力价值，每件为0.02美元；所用材料的平均价值为0；02美元；每工时劳动的间接费用比率：100％。 有一间安放这一新设备的空屋，安装成本2000美元，这个公司应该怎么办？在本例中，劳动力是一种固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率与此无关， 新的间接成本只是材料。第二年两个可供选择方案的整个增量成本如下：外加工：5000美元； 公司年加工：2000美元＋400美元＝2400美元。在这里，从经济角度来考虑，很显然在工厂年进行加工是有利的，但是，清注意， 按这种方式处理设备成本项目是不恰当的，因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样的事实，即：这台设备的寿命可能超过一年。这些资本成本我们将在第六