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试论绩效管理在企业中的运用 内容摘要：在现代企业管理中，绩效管理已渐成为现代企业人力资源管理的核心内容。绩效管理是一个系统的管理体系，是指采用科学的方法，根据事先制定和设计的各种考评标准，按规定的时间和考评范围对组织或员工工作绩效做出客观公正的考核、评价，并根据考评结果修正组织和员工工作目标中出现的偏差，对组织和员工做出各种必要的奖惩、调整、训练以及换岗调岗等必要的措施，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强组织凝聚力，改善和梳理存在的总题，提高企业效益。我们把企业的绩效管理流程分成五个阶段：即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，并把绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效提高等工作溶入到这五个阶段当中。让绩效管理工作在流程管理中得到实施。 关键词：绩效管理、绩效评估、绩效计划、绩效沟通 企业绩效管理中出现的问题 （一）将绩效管理等同于绩效评估 很多企业和员工认为，绩效管理就是绩效评估（考核），而没有从绩效管理的体系上和思维上去思考绩效管理本身的流程。将绩效管理的过程全省掉，简化成几张评估表的制定和填写，以及认定工作。实际上，绩效评估（考核）只是绩效管理过程中的一个环节而已，一个环节的工作做好了，并不等同于整项工作都完成了。一个成功的绩效评估（考核）不仅取决于评估本身，很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的其他基础性工作，如职位描述，因此我们的不能孤立和偏废绩效管理的任何一个环节，因为他们是相互影响和互相制约的有机整体。 （二）认为绩效评估只是为了利益分配 认为绩效评估只是为了利益分配，在传统人事管理中，绩效评估是根据以前的表现来进行个人评价和奖励的，是一种“立足现在看过去”的考核方法，好像只是为了发奖金和工资的依据。其实这种理解是片面的。因为这样只会导致只关注利益分配，而没关注本身的绩效改善和提高。事实上，现代绩效管理理论认为绩效是：“立足现实看将来”。主要将评估结果用于培训和制定个性化的发展计划，从而改进绩效，由此说明利益分配只是绩效评估应用的一个方面。 （三）认为绩效管理系统和薪酬管理是一回事 很多人认为绩效管生的主要目的是为了薪酬管理，认为薪酬的高低取决于绩效的评估结果 ，这也是不科学的。 （四）认为绩效管理是人力资源部的事 很多人认为绩效管理是人力资源部的事，最多需要直线主管的配合，不需员工的参与，从而导致人力资源部门的人也通常认为绩效管理当然是他们的职责范围的事，事实上，绩效管理工作是将组织的战略愿景，目标，分解到员工和团队中，员工是组织目标的完成者，员工的参与配合是绩效管理成败的关键。事实上，我认为，绩效管理是组织中所有相关人员的事，人力资源部只是一个组织者和领导者，负责制定考核原则，方针和政策，协调整个绩效管理活动，而直线主管则是这个绩效管理过程中最重要的环节，对整个管理过程的沟通、绩效政策、目标、考评方式、结果应用等的后果要实施者和保证者。 （五）认为绩效评估结果出来后，绩效管理就结束了 绩效评估完成后，最重要的是与员工进行结果面谈，沟通，反馈，让员工明白自已的成就和不足，同时将管理者的期望传达到员工心中，协商下一绩效周期的目标和绩效标准等，以便共同制定改进计划和提高绩效的措施，如培训、辅助提高。 （六）绩效计划，实施过程，结果应用等没有达到与绩效相关人员的互动和一致理解 在绩效计划过程中，对绩效任务、目标完成周期、工作方式上等没有让所有相关人员理解，比如绩效计划设定时，部门经理或主管在没有跟员工讨论商量的情况下，根据自己的主观推测，就把某一项绩效指标就分配下来，当作这位员工的半年或年度的绩效指标。 针对绩效管理中出现的种种问题，是不是意味着绩效管理一定不能很好的开展？答案是否定的，企业中的绩效管理，只要遵循以下五个阶段的绩效管理流程，扎扎实实做好工作，绩效管理还是能够起到预期的效果的。 绩效管理系统的设计 通常绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 准备阶段 1、首先是做好绩效管理计划，绩效管理计划的作用是一方面帮助员工从自身角度理解企业的经营目标，另一方面是为将来绩效考核结果的运用建立可行的标准。 绩效计划具体包括设置工作目标，制定工作计划，确定评估标准，确定评估周期，确定绩效评估的参与者，评估者和被评估者等，绩效评估的运用与辅助管理等，也可以和员工签订绩效合同。但应确保相关指标，目标，考核方式和考核周期中，个人与部门，部门与公司的相一致。 例如：要明确绩效管理的参与者，也就是绩效评估当中的考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级和相关客户及外部考评人员。 因为在绩效管理的过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几方面的人员共同对被考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其绩效考评。如