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课题一 管理的困境 ? 肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。 姓名 现工资 职务 工资档次 工龄 表现 个人情况 约翰·梅森 15000美元 研究员 6 5 研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。 已婚。全家靠他一人维持。 乔治·琼斯 13000美元 研究员 6 2 研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 珍妮·史密斯 12000美元 副研究员 5 8 虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。 拉尔夫·舒尔茨 16000美元 高级研究员 7 15 研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔·约翰逊 11000美元 副研究员 5 6 表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。 未婚。要照顾生病的母亲。 ? ? 请回答下列问题： 1．假设你是奥肯伯格，这5000美元如何在5个员工中分配？列出具体分配方案，包括分配的标准和依据。 2．你认为因该如何进行工资调整才能调动这些人的积极性？ 课题二 人事处长的新难题 ? 老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来? 电厂的计算机人员职位结构简图： 厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构： 技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分） 请回答下列问题 1.这家电厂为什么招不到人？ 2.假设你是该电厂人事处处长，你认为应该怎么做才能解决这个问题？请给出具体方案。 课题三 奇洋电气公司员工的绩效考评 奇洋公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密联系，强调奇洋公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。 奇洋公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标来表示（如下图）。 Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 图1 奇洋公司员工综合考评结果 （说明：若是员工的综合考评结果落入Ⅰ区域，就说明此员工的业绩考评得分以及价值趋向得分都比较高，Ⅱ表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，其他区域类推。） 奇洋公司的年终目标考评有三张表格，前两张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照奇洋公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前两张员工自评的基础上，填写第三张表格。经