“网格化管理”工作模式初探交流材料.doc

“网格化管理”工作模式初探交流材料 **县局（营销部） 当前，**县局（营销部）“网格化管理”运行时间短, 涉及面多，工作量大,在运行中存在许多不足之处，在总结时也有不到之处，恳请指正。下面，我将**县局（营销部）“网格化管理”工作模式初探情况做交流发言。 一、借他山之石，我们学以致用。 **县位于**南腹地，山区小县，面积905平方公里，人口12万，享有“中国灵芝之乡” 和“健康休闲小城”之美誉。特殊的区域情况为我们推行网格化管理提供“地利”优势。在我们看来当前经济增长放缓、卷烟销售下滑和工商库存增加等不利形势对“网格化管理”工作是“天时”之机。而更为重要的是**县局班子团结，干部同心，员工齐力，这种“人和”的氛围为我们推动“网格化管理”破除了最后一道障碍。在天时、地利、人和各方有利条件推动下，我们吸收各行各业在网格化管理工作取得的成果与精华，于2015年8月份构建了“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”工作格局。 我们借外力、聚内力、增活力、形成推进合力。在网格化管理工作开展之前，县局（营销部）反复学习、借签、思考和总结其他行业网格化管理成功经验和先进模式后，眼界开阔了, 思路拓宽了, 方向明确了，干劲鼓足了，我们带着感悟与启示，站位全局，谋划未来，迎难而上，真抓实干，以饱满的精神状态摸索前行，加快“网格化管理”工作建设步伐。 二、建九尺之台,我们循序渐进。 正所谓九层之台，起于垒土下,当你尝试跨出这勇敢的一步,你会如释重负地突然发现,有些事远远也没有我们想象中的那样艰难，其实是我们放大了他的困难。找准目标，立足岗位，分析市场，破解难题，一步一步充实和完善网格化管理工作模式。 在去年6、7月份“大走访、大调研”中，县局党组发现在现有岗位编制和工作机制下，专卖、营销工作中存在一些矛盾和不足，主要表现在一是专销协同不顺畅。由于岗位职责划分过清，日常工作中，专销人员都遵守着自己的岗位职责，常常会对其它的岗位的工作不闻不问。比如稽查队员在市场监管中对于品牌培育、客户订货等工作置若罔闻，客户一问三不知，而消费者发现购买到疑似假烟，请求客户经理予以鉴别时，客户经理又无法详细的说出个道道来，给市场监管和市场营销工作带来不良影响。二是岗位工作不均衡。客户经理的日常工作量要远大与专卖人员。客户经理上午拜访客户时，要完成计划商定、货源宣传、经营指导、陈列维护、信息采集、品牌培育等工作，下午要查阅数据、跟踪订货、完成日志等工作，内容多工作量大，容易导致工作不到位；而专卖人员管服中的常规工作是以亮证经营、非法流入烟的检查为主，工作量相对较小。岗位工作不均衡，影响了员工的工作积极性，不利于企业内部和谐及各项工作的开展。三是考核指标不对等。客户经理的考核既考核总任务的完成情况，又考核省产烟、单规格等分指标的进展情况，同时还要考核拜访到位率、价格标签张贴率、信息采集上传率等具体指标，想要各项指标全部完成具有很大难度；专卖人员的考核内容主要是假、私、非卷烟查获的规定数量，完成相对容易。考核指标设置的不对等，造成考核结果和绩效工资的不公平，考核激励的效果未达到。四是资源整合不到位。就我局情况来讲，从人力资源看，营销人员在文化水平、综合素质方面高于专卖人员，而年龄结构上又低于专卖人员。专卖人员工作经验、社会阅历和应变能力方面又优于营销人员。两种短板的存在，让专销在服务过程、内部管理等方面无法达到齐头并进的效果。从管服方式上看，营销人员走访服务的交通工具为摩托车、公交车或私家车，而专卖配备了机动车辆，服务过程中营销人员安全隐患大，走访效率低，专卖车辆空载现象多，产生费用大。资源整合不到位，造成走访成本加大，开源节流、降本增效的目的未达到。 基于上述情况，造成专卖、营销两个独立的部门在日常工作中，常常以我为主，各自为战，不利于工作深入开展。在行业发展快速向前，服务要求不断提升和增量稳价要求之下，我们认为原先专、销一岗一责管服模式已无法有效的适应当前的新形势和新变化，而且直接或间接的影响到工作的快速落实和绩效的稳定增长。为此，我们优化专卖、营销岗位职责，整合员工队伍，在原先专卖、营销联动基础上，借鉴卓有成效的社区“网格化”管理模式，提出“专销一体”管服工作模式，后在市局党组的指导下，不断优化工作模式、健全工作机制、延伸工作触角，提炼出了“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”的**县局“网格化管理”工作模式。 三、锲而不舍,我们勇往直前。 这句话告诉我们，只有坚持不懈地努力勤奋地探索和实践，才能实现目标，获得成功。网格化管理工作是一项系统大工程，在其运行过程既要有强有力的措施，更要持之以恒，不断改进和提升，确保完善和实用。## 在我们看来“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”是结合区域市场特点，着眼解决专销在市场监管和服务过程