省级分公司管理团队定位与工作方法..doc

省级分公司管理团队定位与工作方法 根据分支机构的定位，总公司对分支机构的要求，管理方针及原则，对分支机构管理团队的定位分析如下： 分支机构总经理定位 受总公司委派，经营管理分支机构；定战略、出思路；搭班子、带队伍；立规矩、建流程；争机会、拓收入；抓业务、节成本；找问题、促进步；避危机、保持续。 以下是具体的工作内容与方法，主要适用于新设立机构，成熟机构应该将更多的工作向下级授权，具体由各部门去牵头负责。 粉红色表示，可参考的资料（由分机构委员会提供，各分支机构修改完善）。 定战略、出思路 分析外部机会与威胁、内部优势及问题（分机构委员会提供SWOT分析模板） 提出整体工作思路、目标、方针和策略，拟定并组织实施年度经营计划，包括预算计划、基本经营策略、用户发展与收入组织计划、市场能力与需求挖掘能力提升计划、管理能力提升与服务能力提升计划、年度人力资源规划等（分机构委员会每年初提供各类计划的模板） 搭班子（重点） 提出组织机构与岗职体系设置方案（学习组织机构、岗位图模板，各部门职能描述模板，各岗位描述模板，在理解模板的基础上，组织管理干部研讨、然后进行本地化修改完善，形成本公司的组织机构图、岗位图、各部门职能描述、各岗位描述。注意：职能部门是核心，网点是终端，公司设立之初务必重视职能部门建设，即使没有条件设立部门，也必须指定人员履行这些职能；职能部门人员要少而精。部门的设立，岗位分工的细化，并非一步到位，而要根据业务发展需要逐步增加部门，比如行财部可分拆为行政部和财务部，网点可逐个设立；岗位一开始可以一人兼多岗，随着工作量的增加，分工逐步细化，逐步实现一人一岗；普通员工的岗位描述由各部门经理为主修改，总经理组织评审、批准） 聘任管理干部，明确分工与职权利（根据管理干部任免条例、管理干部岗位描述） 组织管理干部首次述职（讨论本部门职能、岗位描述）与上岗培训（学习讨论分支机构管理制度与文件体系模板以及本机构发布的制度，并组织考试。各管理干部应该学习一遍所有的制度与文件，但考试只需要与本部门密切有关的即可） 建立议事方法与决策程序，重大事情民主讨论、集中决策评估，形成真正意义上的团队（执行总经理会运作办法），定期组织管理干部例会（部门经理例会至少每月一次） 干部的考核与评价（根据经营目标责任书、绩效工资考核指导意见及绩效指标库模板或市场化模式下个税的考核思路，制定各部门绩效目标和相应的考核办法，定期组织述职与考评，第二年开始规范起来） 干部的管理与培养（学习管理干部职业道德天条、管理干部任免条例、招聘管理干部亲属及关系员工的规定、储备干部培养考核办法。储备干部培养一般在设立第二年开始，按照分机构委员会要求统一进行） 管理干部职业能力的提升（建立管理干部岗位技能培训体系及各课程课件考试题库、各部门业绩指标库，指标库可以第二年开始做） 管理干部能力评估与价值分配（制定各岗位胜任力模型、任职资格级别标准，可以从第二年开始做） 带队伍：总经理主要是提出思路与目标要求，具体由各部门经理组织实施，这是各级主管的工作重点 培育企业文化（员工手册、人力资源管理理念与政策） 招聘合格员工（招聘管理制度），明确岗位分工与职责，组织首次述职（各岗位描述，岗位述职规范） 组织员工上岗培训（新员工入职与转正规范） 组织员工的考核与评价（根据绩效工资考核指导意见及绩效指标库模板，制定员工绩效目标及相应的考核办法，定期组织述职与考评，第二年开始规范起来） 员工职业能力的提升（建立岗位技能培训体系及各课程课件考试题库、各岗位业绩指标库，指标库可以从第二年开始做） 员工能力评估与价值分配（制定各岗位胜任力模型、任职资格级别标准，可以从第二年开始做） 立规矩、建流程（重点） 提出基本制度建设思路（学习分支机构管理制度与文件体系模板的基础上，提出哪些制度采用拿来主义，直接将分机构委员会发布的在网上公布，组织员工学习、考试与执行；哪些制度需要补充规定；哪些制度需要根据本公司情况重新制定发布。一般第一年大部分直接执行即可，个别作补充规定，少部分需要根据本地实际研讨后建立） 重点是带领管理团队建立营销服务质量体系的程序文件和作业指导书（业务方面各地差异较大，一定要充分研究讨论，建立符合本地要求的体系。流程简明扼要，越短越好，作业指导书越详细越好，可以不断的将详细的步骤、规范，甚至是经典的优秀经验及反面教训充实到指导书中，新员工就是按指导书去操作，标准化生产。管理者要不断总结，优化流程，充实完善作业指导书） 组织培训、学习、考试、检查，保证落实执行（一般针对不同岗位人员组织不同要求的考试，所有普通员工参加最基本的考试，行政职能人员、管理干部要增加本岗密切相关的制度与流程考试；部门经理每季对本部门制度进行自查，第二年开始可组织审计，工作纪律、质量体系要组织日常检查，质量体系每年组