集团企业IT规划方法解析.ppt

信息化建设的渐进性 主要结论 整体规划，分步实施，树立应用典范 注重实施策略 充分借鉴IT应用经验 预祝德隆集团信息化取得成功 企业组织 —— 单体或集团，集中或分散？ 制造为主或供销为主？ 制造是单一工厂或是多工厂？ 是否有遍布各地的销售网络或办事处或收购点或库房？ 定量的效益 —— 单体或集团，集中或分散？ 制造为主或供销为主？ 制造是单一工厂或是多工厂？ 是否有遍布各地的销售网络或办事处或收购点或库房？ 定性的效益 解决方案（总体规划、分阶段目标） 实施方案（系统选择范围、实施计划、） 图中的纵坐标是ERP项目实施的范围，其中上一层范围涵盖下一层范围。横坐标是ERP项目实施的时段过程，图上Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ是等距离的，而实际想表达的含义仅仅是分为5个阶段，各阶段所表示的实际时间长短可能会有较大的差异。图中黑体字是基本功能，非黑体字是提高功能。 实施ERP项目历来有两大不同意见。一种意见是要么不做，要做就要全面开花，多数软件公司持该种意见，特别是中小软件公司面对中小客户的解决方案大多如此。在国家863/CIMS应用示范工程中，该种技术路线约占半数以上。第二种意见是，第一种做法对企业要求太高，风险太大，因而，对90%的企业而言，必须分步实施。国家863/CIMS应用示范工程毕竟是少数各方面条件都不错的企业，而且，在每一家应用示范企业背后都有实施经验、技术力量很强的CIMS专家服务队的支撑，而对大多数企业而言，这种条件是不具备的。 根据客户企业的组织复杂程度和制造复杂程度、管理基础水平、最紧迫的管理问题以及企业资金供应状况，选择对该企业而言最优的实施技术路线是ERP项目成功的先决条件。如果企业计算机管理应用水平不高，产品制造工艺复杂，产品的生产技术数据等管理基础工作较差，生产秩序不够正常，而一味地要上ERP的全部管理模块，那将是一个危险的选择，甚至我们可以武断地说，这是一个错误的决策。 根据我国大多数制造企业的现状特点，我们比较同意分五阶段实施ERP的技术路线构想： 第一阶段：库存管理、财务管理。第一阶段的工作重点要放在库存数据的准确齐全上、财务管理的规范上。库存管理的对象首先是所有的生产用物料，从原材料到产成品。如果条件允许，还可将设备配件、工装模具等也纳入其中。企业要通过这阶段的工作，将所有库存物料，包括仓库内的物料，和随处堆放的物料彻底盘查清楚。这是以后ERP所有模块能正常运行的最基本条件。同时要通过库存核算与财务紧密集成。 第二阶段：分销管理。其中包括产品销售管理、售后服务管理、销售网点管理、采购管理与控制，以及以上管理与应收款管理和应付款管理进行紧密集成。这第二阶段运行基本正常后，往往需要巩固、稳定一段时间，再视其它方面的需求和条件的可行性，决定何时考虑进入第三阶段，即实施计划管理模块和制造管理模块。 第三阶段：计划管理、制造管理。该阶段会对诸如ITEM、BOM、ROUTING 、WC等生产技术的固定信息提出很高要求，企业管理基础工作的水平会受到彻底的考验。我们的企业会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，往往是企业始料不及的。这对不少企业来说，可能是现阶段难以逾越的障碍。第三阶段会遭遇到的另一个问题是赖以产生MRP的源头数据MPS难以达到要求，导致MRP产生的计划对采购、生产的指导意义不大。MPS不甚可靠往往又跟企业对市场的把握，与客户的沟通，以及对特定生产类型MPS排产方法的选择有关。而这些都跟第二阶段的工作状况、应用水平息息相关。第三阶段会遭遇到的第三个问题是生产过程中秩序不稳定，导致生产计划的变更过于频繁。如库存降低后的采购件（原材料、零部件）的交货期问题，生产设备的完好问题，制造过程的质量问题，以及内部管理的协调问题等，对生产系统的平稳运行会造成冲击，导致上期下达的生产计划、采购计划经常不能完结，致使本期制造计划、采购计划复杂程度提高，过程控制困难。 第三阶段中必然遇到的这三大问题，如果不在某种程度上得到较好的解决，要成功走过这一阶段将面临重重困难，准备进入第三阶段的企业对此要有清醒的认识。与其说盲目走入泥潭，陷入泥潭，还不如先集中精力去整治这一泥潭，再从容地走过去，这或许会出现事半功倍的效果。 第四阶段：成本管理。这是ERP项目实施本身的最高阶段。前面三阶段实施的主要结果，将会在这一阶段充分体现其自身的价值。换句话说，也只有踏踏实实走过前面三阶段，才能真正迎来第四阶段的成功。成本管理阶段的工作既是对前面三阶段工作成果的检查和完善，又是在更高的层次上对分销、制造、财务各模块的充分集成。这一集成将会使企业得到前所未有的信息畅通。 第五阶段：商业智能、决策支持。以顺畅运行、高度集成的ERP系统为基础，ERP项目就可进入对高层决策人物颇有帮助的第五阶段。一个运行正常的整