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本文针对M公司薪酬管理的现状及存在的问题，运用现代人力资源管理理论和技术，提出了适合M公司薪酬制度改革咨询案例，包括年薪制和岗位工资制度。 　　一、 M公司薪酬管理现状 　　M公司原是一家老牌的国有商店，后来企业经过改制形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿的大型现代百货零售企业。企业改制后，公司明确以公司治理、企业文化和人力资源为核心的战略发展规划为重要依托，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。然而，企业的薪酬问题一直是困扰企业领导的难题。通过访谈，我们发现，公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有得到改观。职能部门员工和业务部门的员工工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多员工对此抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大降低了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失，企业改制后，大批的人才流失。为此，公司的决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。 　　二、 M公司薪酬制度存在的主要问题 　　通过分析M公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对M公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面： 　　（1） 公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 　　经过访谈和问卷调查，我们发现M公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意（86％）。一方面，与同行相比，M公司的薪酬水平处在下等水平，没有竞争力，有近（86％）的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就M公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近（73％）的员工不满意于自己的薪酬于公司其他同事相比的结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。 　　（2） 员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现员工个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限 　　M公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面使得员工不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长；另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有（62％）的员工认为公司的薪酬体系不能反应个人的价值和劳动付出。 　　（3） 工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足 　　在对M公司薪酬结构的分析中，我们发现M公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大（84％），而浮动的比例则很小（16％）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。 　　（4） 与薪酬制度配套的相关制度体系不健全 　　薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。M公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础：工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。 　　三、 M公司薪酬制度变革 　　在深入剖析M公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对M公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，包括年新制和岗位等级工资制。 　　（一） 年薪制 　　年薪制薪酬方案是根据M公司已有的行政层人员年薪制方案修正和扩展而来。新的年薪制方案将涵盖M公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理的等人员。M公司年薪制方案主要包括以下内容： 　　1. 年薪的构成 　　M公司的年薪制由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，结合劳动力市场的价格，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定的；年终结算薪酬，又称业绩薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例也有所不同，如下表示：