7第七讲职位设计与业绩衡量讲解.ppt

第七讲 职位设计与业绩的衡量 JOB DESIGN AND PERFORMANCE MESUREMENT 职位设计（job design） 职位设计： 将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job） 职位设计 职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位 职位设计 专业化分工的好处： 提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备和减少培训需求 扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 职位设计 但规律的全貌却是： 职位设计 过度分工的负面影响： 枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。 职位设计 工作成为了必要的“恶” Necessary evil 职位设计 早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。 后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。 职位设计 一个“好job”应当具备什么特征？ JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 JMS=job motivate scores 将职位组合为各种结构 直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 虚拟或网络型结构 H型结构 水平型结构 组织的层次与墙壁的负面作用 墙壁的负面作用 层次的负面作用 中层管理职位减少的影响 交响乐团式的组织 考评体系的建立 为什么要考评？ 关于考评有诸多格言： 能够衡量的，才能够实现 有衡量才能有管理 有衡量才能有成功 不能衡量的，也就不能实现 …… 为什么要考评？ 戴明理论体系中的一个主要观点便是： “我们信仰上帝，其他人必须用数据说话”。 为什么要考评？ 使人们更加努力 将人们的努力引导到对企业最有价值的方向 使人们的努力更容易转化为卓越的绩效。 绩效指标的特性 同组织目标的一致性 完整性 可控性 考评指标的分类： 我们可以从两方面来分类： 1 财务指标和非财务指标 2 先行（leading）指标和滞后(lagging)指标 企业绩效考评的误区 没有考评或只有很简单的考评； 有考评但却不符合企业经营的目标。 企业绩效考评的误区 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 平衡计分卡的概念来自于这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。 这一概念最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿1992年在“哈佛商业评论”杂志上发表的一篇论文中提出的。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 它是一种由一系列绩效指标所构成的简捷文档，文档中将这些绩效指标归纳为了四个类别: 财务 顾客 内部过程 学习与成长 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 为何将绩效指标分为四个方面： 财务方面所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。 要在财务方面取得成功就需要为顾客创造价值。从而我们需要了解顾客是怎样看待我们的绩效的。 但一个公司可能因不顾一切地取悦顾客而招致破产，因此必须确保它在内部的各个关键方面表现良好。 此外还必须使这种价值的创造能够持久。这一方面就集中了反映公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 平衡计分卡的概念可以在组织中层层推广，从而实现两方面目标： （1）各部门通过确立自己的一套可行的绩效指标使平衡计分卡适应本单位情况。 （2）将各部门置于公司的总体望景和战略下。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 一般来说，平衡计分卡的分解涉及到两个相关联的过程: 直接采用整体战略和本单位适用的那些指标; 重新设计反映本单位特殊需要的指标。 平衡计分卡可以有多种形式-Motorola的做法： 美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖： 领导与管理 战略计划 以顾客和市场为中心 信息和分析 人力资源管理 过程管理 业务成果 平衡计分卡的展开和落实 考评与奖酬相联系 在过去的20年中，是否应将绩效反馈和奖酬联系起来是争论最热烈的问题之一。 考评与奖酬相联系 把奖酬与用定量指标描述的绩效联系起来有两方面的主要理由： 促进员工更加努力。人们为了得到相应的奖酬，在工作上会更加努力和动脑子。 将员工的努力引向绩效指标所反映的特定方向。 考评与奖酬相联系 也有三类主要的观点反对将奖酬与用定量指标描述的绩效联系起来 考评与奖酬相联系 第一类观点的立论依据在于前所述及的绩效衡量的局限性，尤其是在绩效指标的完整性和控制性方面所表现出的局限性。绩效所具有的多维性和复