(如何提高执行力2.docVIP

一、执行力差是谁的责任？ 工作中我们时常感到困惑，具体表现在：新的产品已经开产前会议说明了，一到生产就走样，问题照样百出；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；购买机器时，做好充足的调研、可行性分析，最后后期产生的效果却不如人意，后期附加费用大得可怕；生产部信誓旦旦说能完成目标，但种种影响因素之后，还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……很多人说，公司执行力差是员工能力和态度的问题，其实不全是这样的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 二、执行力差的五大表现 1、员工不知道干什么 我们公司有明确的且能够实现的战略规划，有明确的营销方向，有年度计划，但却没有将目标分解到每个员工；很多人会认为，目标只是生产的事，跟自己无关，于是他们得不到明确的指令，被动地工作；有时候因为公司政策措施反复变动，工艺反复修改，员工无法在捕捉上层的思绪，只能在不明确的指令下，步步为营地工作；有些员工自认为资历深，不善于接受新事物和新工艺，对待新的技术或工艺，靠自己的惯性和理解去做事。加之从研发到大货生产，涉及的人员广，沟通不到位，一线员工发现工艺有缺陷却没有很好的途径去跟研发人员沟通，很多时候都被否认，久而久之就没有人愿意思考是否合理可行，大家都是按着图纸生产，可是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 正如没有人天生就会走路一样，也没有人天生就胜任一份工作。往往要经过自己的不断努力和踩在前人的肩膀上，所以，岗前培训和员工技能提升是十分必要的。本公司的岗前培训仅仅限于公司基本资料，各项规章制度，将技能培训的重任放在技术指导身上。公司一线员工流动率高，一边是面对公司不断增产的要求，一边是面对一群没有工作经验的新人，加之公司对技术指导这一职位的职能不明确，他们并没有起到理想的效果。从另一方面说，公司忽略了对技术指导的培训，对于他们的职位，不仅仅需要技术，还需要沟通和指导能力的提升。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中层领导能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，修一台唯一的机器要少则一周，多则一两个月，何来产能？一种工艺明显有缺陷需要更改，要等主管确认，公司QC确认，设计部确认修，还要HALO公司确认，这么繁琐的流程，谈什么效率？员工的热情慢慢在繁琐的流程、无休止的等待中消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。换在我们内部，在制定激励政策犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。由于一线员工不会注重说企业长期战略发展等问题，他们往往关心自己是否多劳多得，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、行政部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要高管根据经验评估，而高层往往是根据该部门主管的总结来了解，如果高管没有做到从各方面合理公平的评估其绩效，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，就像季度之星，往往是人缘好的人获奖，不能给大家一个有说服力的理由。处罚不重或没有处罚也比较常见，无规矩不成方圆，车间中往往存在这样的现象：有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马，能包庇就包庇。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 三、解决执行力低难题的方法 解决问题的方法总比问题多，前提是我们先要承认不足，不为自己找托辞。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确 每个部门都要有自己的目标，