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如何组建流程优化项目小组导读 | 有了流程优化的需求，在流程优化项目确定后，如何才能高质量地完成这些项目呢？实践证明，流程优化与项目管理结合是最适用的方法。当然，项目管理理论及方法论比较多，流程优化项目亦有其特性，如果全部机械照搬项目管理方法论，显然并不适宜，至少在公司内部推广起来是非常困难的。所以，有必要充分吸收两者的特点，整合一套非常简易的方法。一、流程优化六步法不同的流程专家在推进流程优化项目时其管理方法也往往不同，但不管他怎么归类开展，基本上离不开最主要最浓缩的如下六步（可简称为“流程优化六步法”）。项目经理无疑是流程优化项目的核心角色，所以对于项目经理而言，仅仅知道这六步法还不足够。他必须掌握足够的细节和方法。当然，为了让项目经理掌握实际技巧，我们还必须对项目经理辅以大量的如“如何做好流程优化”方面的理念培训及案例演示教程。二、8大角色，组建流程优化项目组在接到流程优化任命通知及相关项目资料（原始流程优化需求申报及分析报告）后，项目经理应尽快组建项目组。一般来讲，一个流程优化项目可能会涉及到下图10种角色。不过不用担心，我将会对每个角色一一作出详细描述，你会发现很多项目可能只需要其中几个角色。这很正常，像以上所说，每个企业每个项目的约束因素数量是不一样的。而且，也许很多角色在你们企业是整合的。而且为了便于决策，我们一般建议流程优化小组成员不多于8个。一）决策支持。之所以首先提及决策支持，是与此角色的作用相匹配。我不知道离开了领导决策支持，一个流程优化项目如何可以成功。其实理解这个道理很简单，流程优化项目一般都会涉及到权责利的变更，比如两个部门需要合并，而此类变更唯一能有效推动的角色就是掌握足够职权的领导。什么层级的领导可以为本项目组提供决策支持呢？一般可以从以下几个方面考虑：A、首先他具有足够的权利，至少与项目大小相匹配的资源。衡量权利是否足够，有一个简单的办法：想想此项目受益方和失益方，如果你没有足够大的权利支配双方的资源，就说明权利还不足以担任此重要角色。B、资源提供者。无论项目需要人力还是物力资源他应该可以调配自如。C、信念的支持者。至少，一般变革最开始都不被教条主义者接受。所以项目需要坚定优化的决心并持续不断推动，这是此角色需要解决的。实际上，他本身应该就是此信念的推崇者，至少应该是理解者。二）八大角色1、项目总管一个组织里面，懂得流程管理+项目管理+团队管理+计划管理的项目经理并不多。所以，如果一个组织经常做流程优化工作而且往往多项目共存时，项目总管的角色就很重要了。有些企业流程管理部门作为项目总管。项目总管的作用在于：A、给每个项目提供专业方面的培训指导，从专业角度把控项目进度和风险；B、多个项目之间需求和改善如果有关联，项目总管就可以起到穿针引线的作用。把多个项目有机地集合在一起。C、当各项目需要资源及管理决策支持时，由项目总管汇总后直接对口领导决策支持。D、作为独立第三方，项目总管往往承担对各项目效果评估及对项目经理的绩效评估工作。2、项目经理项目经理无疑是项目的核心。项目最终能够达到圆满完成目标很大程度上取决于项目经理。一般项目经理是所要优化流程的最高所有者或者他指派的一个中高层管理人员，否则他无法调集必要的资源完成项目。项目经理主要负责项目的目标、计划、时间、质量、风险、成本的管理。由于项目经理太过重要，而且我们也曾经在此点上遭受的挫折不少，所以，我们这里给出了项目经理必须具备的能力要素：1、流程所有者。优化哪个流程就由那个流程的所有者担当，自己当家作主，做出来的方案才最为可行和到位，而且也有利于保持持续的改革热情，千万不可“皇上不急太监急”；2、足够的权利和威望。可以整合所优化流程要求，调配各种资源的权利；3、项目管理能力。具备一定的项目管理能力是必须的，所以我们一般倾向于找一些管理经验丰富的岗位担当，这在一定程度上可以降低项目的风险；案例：流程管理专家曾经组建过一个流程优化项目。项目的范围包括A-B-C-D整个端到流程的改善。而我们当初任命了一个负责B子流程的所有者担当项目经理，因为我们被他的改革热情和勇于肩负重任的态度所感染。不过，最终证明当初我们的决定是非常错误的。整个项目以失败而告终，原因就是B子流程所有者没有整个端到端流程的视角，而且也没有足够的权利调动各子流程的资源。而且设计的方案总是得不到端到端流程各环节的积极反馈和认可。事实上，最可笑地是直到失败后项目关闭时，我们仍然不知道可行的解决方案在哪里。有时候生意的复杂度绝对会超出第三方的预料。3、项目秘书相信你很惊讶于我们为何要单独强调这个角色。说实话，在我们刚开始做流程优化项目时，我们也从来没考虑过设置项目秘书。不过在经历过几次惨痛的经历后，我们强烈提醒你流程优化项目秘书单独设置是绝对必要的。因为，项目经理在整个项目管理过程中更多地发