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格兰仕的创始人及发展史 梁庆德 格兰仕董事长，创始人 1937年6月出生于广东顺德，中共党员，经济师，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。 德叔小语—— ·努力，让顾客感动！ ·我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。 ·我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。 ·我们的工作要将心比心，以心换心。 ·无论是做产品，还是做企业，最首要的还是要先学会如何做人 1978年-1980年 1986年-1991年 1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 05年获得“2005年消费品牌信任度前十名”等众多殊荣，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。 2006年 06年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。 微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台； 空调全球销售目标为650万台，其中出口销量350万台； 小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击，争创电磁炉、电饭煲世界第一！ 展望2007：激情号角 全力以赴 一种激情：创业激情； 三个改变：改变经营思路 ;改变价值观 ;改变营销观； 四个到位：思想 、行动、责任、考核； 五个提议 （后续） 五个提议 1 、提议全体格兰仕人都要有高昂的二次创业激情。 2 、提议企业内部要真正市场化运作。 3 、提议“大企业内在实力、小企业灵活运作”这样一种组织架构和经营模式。 4 、提议格兰仕人都要创造性开展工作，在原则性的大前提下不拘一格，大胆创新。 5 、提议一切工作都要以“低成本、高效益”为中心。 案例的两个问题： 1、分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失。 2、试为格兰仕企业（或其他品牌）的微波炉经营制定相应的市场营销战略。 解答分析问题 整个格兰仕面临的战略环境： 1、国家实行西部大开发战略，这将是家电行业发展的前所未有的绝好机遇。西部地区目前人均占有家用电器的数量远远低于沿海地区，西部地区的开发和经济发展将会给家电业带来又一个潜力无法估量的庞大市场，这一块市场将成为各大家电企业下一步争夺的目标和赖以生存发展的基础； 2、国际市场需求增加，出口前景看好,国内市场仍有潜力。2004－2007年间，我国空调器行业将进入稳步发展时期，因此现在的空调市场仍然有市场机会。 3、消费者生活方式、观念的变化，而且价格趋低使国内微波炉行业仍具有很大发展空间 ； 4、现在中国已经入世对所有的行业来说都是挑战也是机遇。以辩证唯物主义的观点，竞争将会促进中国企业的迅速成长和中国市场的逐步成熟，政策将会更加灵活和富有弹性，这对所有的商家都是好事。以格兰仕的实力相信机遇是更大一点。 5、房地产业的发展将促进家电业的发展 ，带来家电的热销，空调器自然是首当其冲的。 微波炉业务的一般性竞争战略： （一）成本领先战略 特点：（1）不断追求低成本（前提：产品能够满足 顾客基本需求）； （2）市场占有率高，单位成本具有优势； （3）把给客户造成的不方便降到最低； 得失： （得）? 1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下、企业仍能获利； ?? 2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力； ? ?3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境； ??4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍； ??5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。 （失）? 1.行业中新加入或主要竞争者通过模仿、总结之前经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上； 2.由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 （二）差别化战略 特点：以其产品的质量、品牌及服务等形成优势；在低成本的营销中占得市场份额，获得消费信赖，既而形成自身独特的强有力的竞