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组织变革与发展[精选]
第十一章组织变革与发展
任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束,并不意
味着组织管理任务的结束,组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。
本章分析组织变革理论,阐述组织变革的程序与步骤,探讨组织发展的趋势。
第一节 组织变革的理论
一、组织的生命周期
组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生
命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个
阶段上,组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同,每个阶段的发展
后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机,都需要进行组织变革来解决这些危
机,以达到组织不断发展的目的。
第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期,组织的规模较小,组织关
系较为单纯,多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决
策、指挥,组织效率非常高。但是,随着组织的发展,管理问题日益复杂,创业者
受个人知识、能力局限性的制约,越来越难以有效地进行决策指挥,组织内部管
理问题层出不穷,从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地
克服了领导危机之后,组织的生命力非常旺盛,组织人员迅速增长、规模不断扩
大,员工士气高涨,对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能
的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时,为了明确在创业
阶段尚不清晰的组织目标,往往以集权的管理方式统一意志,集中管理。在这种
管理方式下,组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满,而高层主管
已经习惯于集权管理,一时难以改变,这就会产生“自主性危机”。
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第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定
规模,增加了许多部门和下属单位,甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这
时,组织要谋求进一步的发展,就必须适当的分权,采用分权式组织结构,使组织
中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分
权及自主管理,各部门、单位各自为政,本位主义盛行,相互协调及监控困难,使
整个组织产生了“失控危机”。
第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”,组织又适度回收权力,将许多原属
中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是,由于分权的好处已为大
多数中下层管理者所感受和认同,重新回到高度集权的管理方式已不再可能。
于是,往往采用加强规划、建立信息系统,注重横向协调和配合等措施来解决管
理中出现的各种问题,以保证组织的正常运行。在组织形式上,成立委员会或采
用矩阵式组织,既发挥部门的积极性,又有利于组织运行的监控。这样一来,组
织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成
了妨碍效率的官样文章,从而产生“官僚主义危机”。
第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织,其发展前景既可以通过组织变革
获得再发展,也可以趋向更稳定和成熟,也可以由于不适应内外环境的变化而走
向衰亡。这时,组织必须注重文化的培养,强调合作精神,增加组织的弹性,不断
采取新的变革措施以适应组织发展的需要。
当然,组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展,但却说明了组织在不
同发展时期应采用不同的管理方式,任何组织要生存和发展都需要变革,只有变
革才有新的发展。
二、组织变革的动因
组织变革的主要动因可以归纳为两个方面:
1.组织外部环境的变化。作为社会大环境系统的一个子系统,对于外部环
境的变化,组织无力控制而只能主动适应。对于组织而言只有针对外部环境的
变化进行相应的自身变革,才会更好的生存和发展。
外部环境的变化中,最主要的有以下几个方面会导致组织的变革:①
(1)科学技术的进步;
(2)国家有关法律、法规的颁布与修订;
(3)国家宏观经济调控手段的改变;
(4)国家产业政策的调整与产业结构的优化;
(5)国际经济形势的变化;
(6)国内经济形势及政治制度的变化;
(7)国际外交形势及本国外交形势的变化;
(8)国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。
组织结构是实现战略的手段,而组织战略又因环境因素的变化而调整,比如
说某企业的主要竞争者推出新产品,加强广告宣传,降低产品价格或改进服务,从
而使本企业的市场占有率大大下降,这势必迫使企业做出应对
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