组织的层级化[精选].ppt

建筑企业组织部门化 企业组织的部门化： 是指按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，从而划分为若干个管理单位的活动过程。 劳动分工有要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织部门化。 通常是给每一个部门安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位 部门化需解决组织横向结构问题，必须弄清两个问题： 部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级） 部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为不同的部门，尤其是处理好部门的完整性 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合 组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员的配置情况，即“人尽其能，人尽其用” 分工与协作 一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作 只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标 精简与高效相结合 精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。 高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整体利益的思想 精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序 组织部门化的划分方式 按照工作过程标准划分为职能部门化和流程部门化。 工作结果标准可以划分为产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化 职能部门化 以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同或相似职能的工作岗位放在同一个部门。 Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等 建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性职能机构。 职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费 职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，高层主管难以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精神，并且难以避免重复浪费 流程部门化 按工作或业务流程来组织业务活动，每个部门负责制造（或服务）过程的特定阶段。如设计部，设计部等 优点： 人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易形成组织内部的互相学习氛围，有较明显的学习经验曲线效应 缺点： 部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中，不利于培养管理上的“多面手”人才 按工作结果划分 产品（或服务）部门化 按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。 优点：各部门专注于产品的经营，有利于专有资产的合理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部门；各部门可能产生本位主义倾向，最终影响企业总体目标的实现，会导致职能管理机构的重复设置，造成资源浪费。 地域部门化 按照工作所在的区域范围来划分部门。 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人力、物力以便获取区域经营的效益。 优点：便于地区管理者针对本地市场情况灵活决策等 缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制；各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高 顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 优点：满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求，有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业能够有效发挥自己的核心专长，不断创造新顾客的需求，从而建立竞争优势 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的人员等。 建筑企业组织的层级化 组织的层级化： 是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。 组织层级与管理幅度的关系 组织层级：纵向等级结构和层次数目。（以劳动的垂直分工和权力的等级为基础） 管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督的下属人数的多少。（因企业因人而异） 组织层级与管理幅度存在互动关系： 规模 管理幅度 3、组织层级化的两种结构 A狭长式结构（锥型式） B扁平式组织 最高层与作业层之间层次众多 管理层次少，管理幅度大 每个层次管理幅度比较小 结构扁而平