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绩效管理之研讨交流 绩效管理 第一节 关于绩效 第二节 关于销售激励 第三节 公司绩效介绍 第一节 关于绩效 一、绩效考核体系 （1）考评内容 （2）考评主体 （3）考评频率 （4）考评操作程序 （5）考评结果的综合评价方法 （6）考评结果的运用 二、常用考核方法 （一）绝对评价法 目标管理法 KPI法 平衡记分法等 （二）相对评价法 序列比较法、相对比较法、强制比例法等 （三）描述法 全视角考核法、重点事件法等 三、考核的引导 考核是领导对员工工作的一种引导，员工通过考核指标的设置了解领导的要求，了解自己应该努力的方向，了解自己的工作职责及工作评判标准所在。 如果考核设置出现偏差，就会产生错误的引导，甚至起到负面的作用。 公司在确定绩效考核方案时，一定要充分去预估可能产生的后果（尤其是可能的不利后果），因此在绩效方案推行前应充分预估到绩效方案对业务员可能产生的行为影响，设置一些措施避免负面行为的产生。 如何避免考核产生不利引导: （1）试点。 问题：试点的选择？ （2）试行 （3）测算 （4）并行 考核引导作用举例 1、达成一个双方有共识的指标 2、完成指标 超出部分5/5分成，公司总部5/店里5 3、店长3/员工7 （讨论）问题 ：此方案会有哪些负面引导？如何避免？ 四、考核指标的设置要合理 问题：如何科学地确定考核指标？ 1、不能靠拍脑袋下指标，指标的设置应该经过详细测算和充分评估的。 2、指标的讨价还价必须是有依据的。 3、对于指标值的设置，必须有依据，我们可以参考以下数据：行业数据，兄弟公司数据，历史数据，及公司的战略目标（或者上级下达的指标）、预测情况 4、指标应该是被考核人经过一定努力是有可能完成的。 5、指标设置过高或过低，都会使考核失去意义。 6、指标设置方法 阶段改善指标 优化比例指标 设计环比或同比增量指标。关注对改善业绩的奖励，鼓励上升趋势，扼制下降趋势。 （绝对值指标和增量指标相结合） 五、关于考核口径 1、提供指标值时，同时提供计算口径。 2、加强对口径的协调统一 3、对于控制小、波动大的商品，可以历史波动为参考，或者减少考核权重，但避免剔除。 六、考核项的设置 A、业务考核的指标项设置：突出重点、易算、及时发放。 突出重点：考核的科学性和可操作性经常是一对矛盾。面面俱到的考核方法往往由于操作性差或者可理解性差而不能很好地执行或推广。KPI考核的原意就是关键指标考核，即对重点项目进行考核，在考核上应该抓大放小。 简单易算：要让业务人员知道自己的奖励是怎么来的，是怎么算出来的。到底OEM提了多少，其他商品提了多少，不能精确到元，至少应该能精确到百十位数。这样才能更好的把他向我们希望的方向去引导。 绩效考核不要太复杂，否则会成为大家的一种负担，而最后流于形式。 及时发放：奖励要及时兑现，在公司能够实现的最快时间内兑现，而且要言而有信。 B、考核项设置不宜面面俱到。 考核项设置太多，分值分散，客观上会使考核重点不明确。一般业务考核设置指标项在3-6项为佳。对于其他一些需要控制的内容，我们可以判断一下，是否可以通过设置独立的制度、流程去规范去控制，而不是一味往绩效考核表中加。 C、避免重复指标 例如：存销比大于6个月占比、3个月不动销占比和库存周转天数指标这三个指标就有一定的重复性，三者间有密切的关联性，三个指标都或多或少地反映着库存的优良情况。 D、权衡矛盾指标 部分指标是存在一定的矛盾关系或此消彼长的关系。例如：要货满足率和库存周转天数，毛利率和库存周转天数，OEM占比和总销售，等等。 公司在设置指标时，必须要权衡好利弊关系。避免错误的引导，导致另一指标的恶化，引起不利后果。 可以考虑设置关联指标，例如：国际通用的交叉比率指标，就是毛利率*库存周转天数，用来协调高毛利和高周转之间的矛盾。 E、突破旧指标，设计新指标： 例如： 关于完成率可以设置 新指标：累计完成率*当期完成率 可以选用的指标很多，要选出在有效性、容易采集、切中要害方面综合最佳的。 F、关于完成率考核 由于业务是有一定波动性，可以用较长一个时间段做为考核周期。例如：我们目前对业务总监的考核是一个季度一次的。以避免业务波动对考核的影响。 关于完成率考核，半年度回溯方法很好，例如，假如这个业务员各月的指标完成情况有波动，但半年总结一次，如果半年的总指标是完成的，就补发他半年中未完成指标月份的奖金。这种考核方法能有效地鼓励业务人员，在落后指标的情况下努力去追赶指标，补救失去的奖金。 连锁超市企业供应链绩效评价指标体系 七、考核的评判准确性 问题：为什么会出现考核不够准确、与领导实际评价产生偏差？如何看待？如何改进？ 产