【2017年整理】领导者的实践智慧.docVIP

格雷格史密斯是高盛公司的前任业务主管，他在离开高盛之前写了一封辞职信《我为什么要离开高盛》。在这封信中，史密斯抨击了高盛“金钱至上”的企业文化，认为现在高盛的环境是“最有毒性和破坏性的”，并指出“公司道德沦落是对高盛长期生存最严重的威胁”。高盛曾经以“团队协作、正直、人文精神，以及永远为客户做正确的事情”的企业文化而著称，但史密斯表示，这种文化已经消失殆尽。 高盛公司可谓华尔街最具盛名的投资公司，高盛公司的堕落也具有很强的象征意义。用稻盛和夫的话来反思一下：是高盛的CEO不知道“作为人，何为正确么”？作为一家信用高于一切的投资公司，实在难以想象高盛的CEO不知道这样简单的道理。但为什么还要“知其不对而为之”呢？用一句古话来说就是“知易行难”——知道应该怎么做是一回事，而实际怎么做则是另外一回事，理论和实践之间是有鸿沟的。 人才和知识管理也是如此。很多公司都号称“优秀的员工是我们最大的资产”，他们也建立起了完善的知识管理系统，但要把这些人才和知识转化为竞争力，并不是件容易的事。许多领导者发现，在今天这个瞬息万变的年代，自己很难快速对公司进行改造，以应对技术变化、人口变化和消费趋势。他们无法打造能够轻松跨越国界进行经营的全球性公司，而且，他们发现很难确保员工坚守价值观与道德伦理。 17年前，知识管理大师野中郁次郎和哈佛商学院教授竹内弘高曾经在《知识创造型公司》一书中提出了知识能够带来可持续的竞争优势，并且指出显性知识与隐性知识两种知识类型。但后来他们发现，仅仅运用显性知识和隐性知识是不够的，领导者还必须利用第三种知识——实践智慧。实践智慧是从经验中获得的知识，它使人们能够以价值观和道德为指南，做出审慎的判断，并根据实际情况采取行动。 用实践智慧去进行领导并非易事。要提升实践智慧，智慧型领导者首先要做的是会用道德的眼光去识别什么是善，并在每一种情况下都据此采取行动。同时要善于抓住事物的本质，在做出判断之前，智慧型领导者能迅速发觉局势背后的实质，预测未来的远景或结果，并决定应该采取什么行动。除此之外，智慧型领导者还会创造共享环境，不断创造机会，让高管和员工互相学习，共享信息，创造新的意义。 要提升整个团队的智慧，智慧型领导者必须能够以一种人人都理解的方式，把事物的本质传达给员工，使得处于不同环境、拥有不同经历的个人能够直觉地把握事物。除此之外，智慧型领导者还善于把每个人的知识结合起来，把大家拧成一股绳，一心一意地追求自己的目标。智慧型领导者还善于培养他人的实践智慧，在公司上下培育整个团队的实践智慧，将使组织能够灵活地、创造性地应对任何情况。 要打造知识创造型公司，必须有一个实践智慧型领导。他们往往是具有理想主义情怀的实用主义者，善于把对知识与实践智慧的双重追求化为一种生活方式。 格雷格史密斯是高盛公司的前任业务主管，他在离开高盛之前写了一封辞职信《我为什么要离开高盛》。在这封信中，史密斯抨击了高盛“金钱至上”的企业文化，认为现在高盛的环境是“最有毒性和破坏性的”，并指出“公司道德沦落是对高盛长期生存最严重的威胁”。高盛曾经以“团队协作、正直、人文精神，以及永远为客户做正确的事情”的企业文化而著称，但史密斯表示，这种文化已经消失殆尽。 高盛公司可谓华尔街最具盛名的投资公司，高盛公司的堕落也具有很强的象征意义。用稻盛和夫的话来反思一下：是高盛的CEO不知道“作为人，何为正确么”？作为一家信用高于一切的投资公司，实在难以想象高盛的CEO不知道这样简单的道理。但为什么还要“知其不对而为之”呢？用一句古话来说就是“知易行难”——知道应该怎么做是一回事，而实际怎么做则是另外一回事，理论和实践之间是有鸿沟的。 人才和知识管理也是如此。很多公司都号称“优秀的员工是我们最大的资产”，他们也建立起了完善的知识管理系统，但要把这些人才和知识转化为竞争力，并不是件容易的事。许多领导者发现，在今天这个瞬息万变的年代，自己很难快速对公司进行改造，以应对技术变化、人口变化和消费趋势。他们无法打造能够轻松跨越国界进行经营的全球性公司，而且，他们发现很难确保员工坚守价值观与道德伦理。 17年前，知识管理大师野中郁次郎和哈佛商学院教授竹内弘高曾经在《知识创造型公司》一书中提出了知识能够带来可持续的竞争优势，并且指出显性知识与隐性知识两种知识类型。但后来他们发现，仅仅运用显性知识和隐性知识是不够的，领导者还必须利用第三种知识——实践智慧。实践智慧是从经验中获得的知识，它使人们能够以价值观和道德为指南，做出审慎的判断，并根据实际情况采取行动。 用实践智慧去进行领导并非易事。要提升实践智慧，智慧型领导者首先要做的是会用道德的眼光去识别什么是善，并在每一种情况下都据此采取行动。同时要善于抓住事物的本质，在做出判断之前，智慧型领导者能迅速发觉局势背后的实质，预测未来的远景或结果