(论华为四大成功战略.docVIP

华为的市场主导战略-----论华为四大成功战略之一 . 市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。 市场是华为的生命 　　华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。 　　正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。没有良好的市场效益作保障，公司就没有资金建立和兑现各种各样的激励制度，华为独创的“内部持股制度”需要用公司的高利润来支撑每年高达70%的高分红。 　　华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。11年前，华为刚开始开拓国际市场的时候，已经是中国国内最大的民族通信企业，每年的营业额达到几十亿元，拥有4000名国内员工，个别产品已经达到国际先进水平（比如交换机），其他产品也已经形成商用能力，全面的产品线即将形成，而这些都得益于其中国市场的成功。 　　市场是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，而华为的成功更印证了这一点。华为老板在创业之初，什么都没有，从代理别人的产品做起，积累了“第一桶金”，到有能力组建团队开发自己的产品，再到依靠强有力的市场营销，积累更多的资金，使公司能够聘用和凝聚更强的团队，研发更多、更好的产品，销售给更多的客户。华为就是这样从无到有、由小到大、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。 华为成功的四大战略市场是一切工作的核心 　　华为的老板是公司最厉害的市场高手，市场工作几乎占据他工作的全部时间。他每年都花2/3的时间在全球各地进行市场调研，希望获取市场一线的第一手资料，及时调整市场策略，或者调兵遣将，或者调整资源配置，或者收集市场的反馈意见，以便调整研发思路。不论在公司总部，还是出差在外，他都会接见或者拜会客户高层，以挖掘“领导资源”。为此，公司还专门制定了相关制度来规范这项工作，所有公司领导都不能有半点含糊，而且，公司还将各个地区部、代表处、客户群进行明确分工，每一位公司领导都有自己的职责范围，这样的“高层支援”不仅是“尽义务”，而且是分内的工作。2002—2003年我在华为总部工作期间，就被分派做一个地区部的“高层支援”，同时还是公司日常国际客户接待的“高层资源”，对这项工作的重要性和实用价值有深刻体会。在华为，所有公司领导不管是否属于市场部，都得为市场开道，因为市场是一切工作的核心，是重中之重。 　　华为的一切工作都是以市场为核心的。 首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。研发部门的奖金也直接和产品的市场收益挂钩，这一点是IPD流程强调的，也是华为为了提高产品研发的效率与效益所重点推行的制度。 　　其次体现在公司的服务策略方面。公司的服务策略完全是为市场服务的，它是公司市场战略的一个有机组成部分。华为还把“服务”作为配合市场营销人员突破市场的一种有力手段。良好的工程服务质量不仅可以为公司赢得良好的口碑，而且可以促使客户购买更多的华为产品，还会对其他客户起到一种宝贵的示范作用，助推华为产品进入一个新的市场。对新产品开设一个供局方测试的“实验局”，就是华为通过售前服务促进市场突破的一个行之有效的惯用武器。而华为的另一件利器，就是把公司产品在市场的成功应用建设成一个范例，使之成为吸引客户参观、促进客户决策的“样板点”，其实就是通过良好的售后服务促进市场突破。在华为，“实验局”和“样板点”是通过服务促进市场的两件经常使用的市场利器，是国际市场开拓过程中邀请客户参观“新丝绸之路”的经典剧目。 　　再次体现在供应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以