(项目管理流程再造及标准化管理程序.docVIP

第一部分 工程项目16项 管理标准 第一篇 项目程序化管理标准 1、目的 为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。 2、项目管理标准程序 2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。 2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象宣传方案。 2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。 2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。 2.5 工程项目质保期的维护与回访。 3、项目程序化管理标准流程图（见附图） 4、工作职责和基本要求 4.1 工作职责 4.1.1项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。 4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。 4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。 4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金管理。 4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。 4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。 4.2 基本要求 4.2.1 项目成本测算 （1）项目管理中心组织经开中心、项目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。 （2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。 （3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。 （4）项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理中心审查。 4.2.2 项目管理策划 项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向项目部进行项目管理交底工作。 （1）项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作。 a 设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性，审查物资招标、采购、供应的方式和渠道。 b 预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的建议，以及组建项目部机构设置及定员的建议。 c 成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。 （2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。 a 计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。 b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。 （3）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。 （4）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。 （5）财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。 （6）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。 （7）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后。项目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。 4.2.3 施工过程管理与控制 项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是集团公司项目管理的委托代理人和直接责任人。 （1）施工过程的预算管理 a 合同管理 ◆研究和执行主合同。 ◆组织开展项目二次经营。 ◆执行内部承包合同，控制合格分包（供）方计量支付。 ◆建立合同管理和计量支付台帐。 ◆收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格） b 资金管理 ◆制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。 ◆编制工程成本计划，组织项目部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。 （2）生产组织管理 a 计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保