娃哈哈报告.ppt

娃哈哈物流与供应链运营状况报告 ＋ ＋ 01 02 03 娃哈哈企业概况 娃哈哈供应链结构 物流体系管理 目录 04 供应链运营优化 ＋ 01 娃哈哈企业概况 ONE 娃哈哈 企业概况 娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部。现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。 公司产品涉及饮料、乳制品、罐头食品、婴幼儿配方食品、保健食品、酒、药品、智能装备等八大类。 公司位列中国企业500强、中国制造业500强,中国民营企业500强，是目前中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业。 02 娃哈哈供应链结构 TWO 娃哈哈 供应链结构 产品 渠道关系 销售网络 库存策略 市场需求 配送战略 除纯净水，含乳饮料外，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高，发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。 渠道价值链培育起步较晚，客户平均规模较小，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。 工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，物流费用与配送半径近似成为正比。 原材料库存成本过高，资金占压严重，成本库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低。 产品本身差异化很难吸引消费者在不同品牌中作出选择。 实行直接配送战略，深度分销力度，直接配送缩短了交货的提前期。缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。 娃哈哈供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。 03 娃哈哈物流体系管理 THREE 3.1组织结构 在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。 市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的在外库存/退货。 方式一 配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的在外库存/退货。 方式二 3.2 运输管理 3.3 库存管理 总体来说，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；娃哈哈2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。 库存管理 3.4物流辅助活动 运营状况 成组化技术 包装及包装技术 装卸搬运技术 储存技术 流通加工技术 3.5 运营绩效 联销体制度： 娃哈哈在全国选择了1000多家经销商，组成了几乎覆盖每一个乡镇的联合销售体系，形成强大的销售网络。哇哈哈的联销体以资金实力、运营能力为保障，以互助、互信为前提，以共同获利为目标，具有持久的市场渗透力和控制力，大大激发了经销商的积极性和责任感。 防窜贷措施： 形成级差价格体系 建立科学稳固的经销商制度 产品包装区域差别化 与经销商建立深厚情感 制定严明的奖惩制度 成立反窜贷机构 1.终端掌控不利 娃哈哈太过依赖分销商，而且这种趋势日益扩大，使得中间商要求的利益越来越大，导致成本增加。而随着快销品利润的不断下滑，哇哈哈越来越难满足中间商的要求，导致集团和中间商之间的合作不再愉快。随着哇哈哈产品线不断拓宽，联销模式越来越不契合集团销售，这是哇哈哈急需解决的问题。 2渠道层次膨胀 随着联销体层次的膨胀，哇哈哈渠道效率下降，而随之产生的副作用严重阻碍着哇哈哈整体的发展。 3物流体系混乱 哇哈哈的运输公