0-5保障执行力的绩效管理体系---培训课件.ppt

保障执行力的绩效管理体系 课程介绍 通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理： 掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度 结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式 拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具 结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问题分析与解决能力 课程主要内容 绩效管理与绩效考核 绩效指标分解 职能部门指标设计 能力素质考核 业绩合同 其他考核方式 相对标准法 绝对标准法 360度反馈 平衡计分卡 基于资质模型的绩效管理 考核后流程 绩效信息失真及对策 绩效管理与激励 建设步骤 他山之石 玉柴集团vs.万科集团 动力王国vs.中国房地产业的领跑者 人才高地vs.人才谷地 1000亿vs.1400亿 SAP 玉柴vs万科 2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首 2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第255位；中国企业信息化500强排行榜第159位；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中国机械工业企业500强排行榜第39位 2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡献奖； 广西柴油动力人才小高地； 第六届“全国设备管理优秀单位”； 全国质量效益型先进企业； 商用车零部件最佳供应商； 中国诚信综合等级AAA①企业； 喜获中华诚信鼎； 玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项荣誉。 2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年著名企业”奖 万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大学生最佳雇主”] “万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名商标] 万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选三项大奖 万科蝉联“十佳上市公司” 走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中国最受尊敬企业“ “中证?亚商上市公司50强”揭晓 万科蝉联第一 万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业公民行为评选”中获奖 。。。。 人力资源三角 绩效管理体系与激励机制概述 没有考核　就没有管理 想获得什么　就考核什么 鼓励什么行为　就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为） 　　 绩效考核与绩效管理 绩效管理的目的 绩效考核流程 关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立 在选择指标时，要区分两种类型的工作 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 指标分类与调整 关键岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 绩效考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同 营销总监业绩合同 考核指标应遵循SMART原则 绩效标准的SMART原则 绩效标准的SMART原则 其他绩效评估的测量方法 相对标准法 绝对标准法 360度反馈 平衡计分卡 相对标准法 （1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。 图：强制分布方法 谁应该做评估者？ 全方位业绩评估（360度评估） 　　 　　传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员. 　　全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价. 全方位业绩评估 评估者的来源:上级,同级,辅助部门的协作工作人员,下属，内部客户,购买企业产品的外部客户. 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的. 讨论：360度评估到底好不好 通常公司最初设计的考核方案只是由直接上级作为考核人，但大家讨论时觉得角度太单一，上级了解的信息也有限，于是考核人又加入了下属、平级协作者、越级上级等等，这下倒是全面了，可一是每个人的考核量都加大了，