春秋集团案例讨论..docxVIP

“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”案例分析一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？（1）包机旅游自 1994至 2003 年，公司成为国内最大的包机网络批发商。以旅行社业务为主业，公司实行“成本领先”战略，与航空公司签订夜航时段包机协议，与航空公司构建“航旅联盟”，通过“包机”获得比其他旅行社产品更低的格，实现成本领先战略。包机就是航空公司把飞机的一部分运力租借给旅行社，航空公司可以将这部分闲置资源有效利用、创造价值，同时减少停机坪费用、维修保养费用等固定成本。旅行社可以获得稳定的航空供给，以开发旅游产品，赚取利润。春秋国旅发展包机旅游对航空公司和旅行社来说是双赢的。春秋国旅以低价获得航空公司的冗余运力，实现闲置资源的最优配置。而大规模包机具有规模经济效应，可以进一步压低交易成本，实现利润的最大化。航空公司通过包机获得的租金可以覆盖一部分固定成本，提高利润水平。（2）联合春秋国旅，协同发展春秋航空与春秋国旅拥有相同的目标群体定位，具备协同发展的优势。而春秋航空的成本领先战略作为公司的业务层战略，与纵向一体化战略实现了良好的协调和匹配。春秋国旅集团得以实现战略协同，提升行业竞争力。就协同的优势来看，一方面，春秋国旅为春秋航空提供了稳定的客源，另一方面，春秋航空的飞机供应有效地降低了春秋国旅的经营成本。 通过外部合作的内部化，集团成功地节约了交易费用，规避了因寻找供应商而支付的搜寻成本、谈判成本等事先成本以及监督成本、违约成本等事后成本。此外，春秋国旅集团通过内部供应商采购机位，产品质量是可控的，不存在很高的违约风险。纵向一体化战略在提高春秋国旅集团市场影响力的同时，提高了公司的经济效益。对于整个旅游市场来说，航空、旅游的协同合作将经营成本大幅压低，间接地提高了行业进入壁垒。春秋集团在整个行业的影响力和议价能力大大提高。（3）集中采购，买断资源随着互联网的发展，春秋集团在包机这一模式试验成功的背景下，采取“举一反三”的思维方式，把这一模式引入其他领域。旅行社可以通过包房、包景区门票亦或者是包演艺活动的方式买断产品，以更好地掌控资源。2014 年春秋旅游成立了公司级的采购部门，对所有需要跨部门的采购资源都采取统一采购的方式。一方面这些资源可控，合同契约保障了双方的交易行为，旅行社能获得稳定的资源供给，并且拥有有效库存。另一方面，集中采购的方式体现了规模经济效应，降低了采购成本。（4）打造B2B资源分享平台春秋集团借助企业战略联盟的思想，打造 B2B 分享平台，将买断的资源以零利润的方式开放给其他旅游服务集成商，甚至是远端 OTA，同时鼓励同行将自己的冗余资源放到B2B 平台上，实现资源的最优配置。资源分享 B2B 平台是一种非产权战略联盟，各大旅行社通过建立企业间的契约关系，实现资源共享，提升竞争优势，为参与其中的利益相关者创造价值。（5）打造 B2B2C 的分销模式春秋国旅在分销渠道上进行了进一步延伸，着力打造 B2B2C 的分销模式。春秋国旅很快与某银行建立了合作关系。在搭建对接系统后，该银行员工可以在系统上搜寻春秋国旅的旅游产品，享受更优惠的价格，并可直接实现网上支付。B2B2C 的业务模式充分发挥了平台的优势，将员工的不同需求有效整合，缩短了销售链。随着员工福利受到越来越多的关注，奖励旅游产品有望成为刚性需求。而每一家大公司背后都拥有庞大的员工客源，春秋集团通过与公司开展合作，拓宽销售渠道，实现了交易成本的节约。二、如果你是春秋集团董事长，你认为“互联网+”时代，春秋应如何更好的应对 OTA 的挑战？OTA就是基于互联网技术和移动自媒体技术的新型企业模式，日趋完善的通信体系，年轻一代消费者的消费观念都助力了OTA的发展。春秋要想更好的应对OTA 的挑战，就必须用好“互联网+”这一背景。“互联网+”有四个基本要素：一是技术基础，即构建现代信息通信意义上的互联网平台；二是实现路径，即互联网平台与传统产业的跨界融合；三是表现形式，即各种跨界融合的结果，呈现为产品、业务、模式的不断迭代出新；四是“互联网+”的最终形态，即一个由产品、业务、模式构成的，动态的、自我进化的、连接一切的新生态。 互联网+的基本要素 基于上述分析框架，春秋可以从以下方面做好准备：第一，完善企业技术平台。在“互联网+”的大浪潮下，为争夺更多的消费者，众多企业或积极推出自己的移动终端，或与互联网企业合作；春秋要想在OTA快速崛起的时候保持甚至提高自身的市场占有率，不得不先完善自己的技术平台。对外，要构建和完善移动终端 APP、微信公众号、官网等信息平台，通过信息的发布，收集和反馈及时掌握消费者的需求爱好；对内，不断革新 ERP系统，提高上下游要素资源的管理和使用效率。第二，实现互联网与传统旅行社行业的更好融合，其实就是线上线下如何互动融合的问题。近年来