房地产开发企业多项目管理体系设计全解.ppt

房地产开发公司多项目管理体系设计 一、 背 景 部分明星企业多项目开发情况： 龙湖地产 ：在重庆、北京、上海、西安、成都、沈阳、青岛、沈阳、云南玉溪等15个城市共有27多个开发项目。 万科 ：在深圳、北京、成都、重庆、上海、广州、西安、昆明等现有28个开发项目。 碧桂园 ：在广州、济南、南宁、天津、重庆、昆明等城市现有8个开发项目。 大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等25城市共有29多个项目在运作。 绿地集团 ：在上海、武汉、南京等地现有11个开发项目。 二、单项目管理与多项目管理的异同 1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。 2、多项目管理 多项目同时运作开发的特点 多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌发展战略。 垂直管理的缺点： A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。 ——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。 独立项目公司优点： A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识； B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策； C、易实现本土化经营。 独立项目公司缺点： A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。 ——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。 公司希望（挑战点）： ——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； ——充分利用公司既有的公共关系资源； ——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源； ——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确； ——实现公司规模的快速扩张； ——建立连锁运营、持续发展的公司品牌…… ——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是最合理、最理想的管理模式。 多项目管理有七种情形： （1）本地独资项目部 （2）本地控股合作项目公司 （3）本地参股合作项目公司 （4）异地独资项目公司 （5）异地控股合作项目公司 （6）异地参股合作项目公司 （7）承建项目 公司对项目部的管理涉及以下方面： （一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理 公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面： （1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理 （8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理 多项目管理体系设计的注意要点 A、明确定义服务、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义； B、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服务、指导、监控或管理的职责权限。如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别明确公司和项目部的职责权限、工作流程等。 C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效 一、企业发展战略 公司的优势是什么？ 公司的劣势是什么？ 当前和未来若干年内市场环境如何？ 稳固本市市场，市场份额达到多少？ 立足本市，进军异地？ 上“一线”，还是到“二线”、下“三线”？ 先进入哪些城市？ 各会计年度的项目布局、销售额目标？ 资源需求？ 如何实现目标？ 3、职责分配 是多项目管理最基本的问题。 对于职责分配，明确比合理更重要！ 通过多种方式实现职责分配的明确化和合理化，实现统一、闭合 方式1：传统的部门和岗位责任制