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企业成长的逻辑剖析所有命题最终都要回归到哲学命题上来解答，企业经营管理也是如此。企业演进过程中出现的所有问题都要统一到商业逻辑上。本文以此为基点，贯穿企业经营与管理两条主线，通过企业一次创业与二次创业的不同历史阶段来研究一个企业是从无到有、从小到大的演进历程，以明晰企业的商业逻辑。一、一次创业组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的一个系统集合。组织成员为了达到组织目的，开始开展业务，并为此建立了一系列的“游戏规则”。企业的演进过程必然伴随着业务和规则的同时发展。业务即为企业的经营实务，而规则则反映企业的管理理念。组织成员中，有一个最为关键的人物，他就是企业的发起人，即所谓的“创始人”。在一次创业过程中，企业创始人的眼光、逻辑思维及价值观对企业的经营和管理起着的决定性的作用。1、经营理论要开始创业，创始人首先要做的是捕捉机会。他要思考在目前这种环境下，我进入什么行业、做什么生意才能挣钱。他就在这些领域内不断寻求政策、项目机会等。当捕捉到机会之后，他就需要定义操作规则，想明白怎样才能挣钱。也就是说，这个过程中他明确了两件事：一是做什么，二是做成什么样。举个例子，一个人在房地产行业中寻找到机会，得到了一块地，然后他就开始构思他要怎么处理这块地才能挣钱，是把生地处理成熟地直接卖呢，还是自己盖房子，然后销售房子、干物业呢，这个过程就是捕捉机会和定义规则，主要靠的是创始人的眼光。从抓机会到定规则，从机会导向进入组织状态，这意味着创始人开始打算做长远的事情了，这也正是企业使命的雏形和企业日后做大的根源。捕捉到机会、定义完规则之后，创始人开始考虑要靠什么、怎么做才能实现赚钱，因此开始设计盈利模式。首先，要组织资源和能力来为我所用。资源和能力包括政策、资金、人才、关系等。资源和能力具备之后，要想在市场上获得胜利，就必须构建企业的竞争优势。否则，当别人也同样拥有你所组织到的资源和能力，甚至更多更好的资源能力，而你又没有构建起竞争优势的时候，就很难在市场上有生存的空间。而要构建企业的竞争优势，就要明确企业的关键成功要素是什么，企业靠什么来实现成功。这个过程便是盈利模式设计。创始人开始实施上述规则和盈利模式，企业业务开始运转。此后，创始人面临着三种可能：一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了。如果说业务成功了，那便意味着企业经营成功了。在经营上，从捕捉机会到定义规则再到设计盈利模式，这是创始人的选择。咨询公司在给企业提供咨询服务的时候，无论是战略、组织还是人力资源等类型的项目，咨询顾问首先要看的是企业的经营线，看这个企业是如何一步步成长起来的。一般情况下，咨询顾问做诊断，首先要看企业拥有什么样的资源和能力，它在历史上取得成功所依靠的、未来仍然要赖以生存和发展的关键成功要素是什么。然后再看它的现有业务是什么。最后思考并定义企业的规则：企业现有业务合适吗？是否要进入新的业务领域？2、管理理论创始人需要组织资源和能力，并构建竞争优势，他需要人来跟他一起做事，这就对管理产生了需求。在企业的初始阶段，创始人在对组织实施管理的过程中，其固有的价值观及管理认知奠定了组织管理的基础，同时他需要把自己的价值观和管理认知贯彻到组织体系和业务运转中去。为此，他找来共事的人一定要认同他的价值观，并愿意在组织中贯彻他的价值观。从本质上讲，企业管理靠的是价值观和理念，尤其是创始人的价值观和理念。为实现对企业的管理，首先需要对组织成员进行角色定位，因为这是一个有组织的体系，必须实现分工协作，提高效率。同时，要明确组织中的管理行为，最关键的就是明确职责、权限、流程。随着企业规模的扩大，人员越来越多，价值观越来越多样化，矛盾不可避免的在企业中产生了，并开始影响组织效率。从本质上讲，当组织矛盾凸显，需要明确组织成员的角色定位、拥有权限、承担责任、做事流程、考核方式的时候，企业文化已经在逐步形成了。在企业文化的影响下，组织成员会面临三种可能性：有的人适应不了企业文化，离开了；有的人虽然没有离开，但很迷茫，在痛苦的煎熬着；有的人适应了这种文化，留下来了。在管理上，创始人的价值观和管理认知决定了组织的管理方式和文化状态。尤其是企业的初始阶段，创始人起着决定性的作用。当组织成员越来越多，企业文化受到的冲击越来越大，组织中所有人在做选择的过程中，最核心的仍然是创始人的理念，因为仍然是他在引导组织的发展。咨询公司在为民营企业提供组织管控、人力资源等服务时，要从组织成员的角色定位和管理行为上发现问题，但更重要的是要解读企业创始人，从创始人的价值观和管理认知上寻找问题的根源。企业要实现管理变革，必须变的是企业创始人，否则一切的制度、流程都是没有意义的。企业创始人自身需要不断反思得失、提升个人修炼。3、二者关系在一次创业的过程中，企业的盈利模式和企业文化是相互影响、相