第十章绩效考核测评讲解.ppt

* 第十章绩效考核测评 第一节绩效考核法 第二节360度反馈法 摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 第一节绩效考核法 一、绩效与绩效考核的定义 1、绩效：从其字面上来看： “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。 绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 2、绩效考核的含义 绩效考评的内容 二、绩效考评的方法 1、品质导向型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 2、行为导向型 简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法、关键事件法、行为观察法等 3、效果导向型 目标管理法、关键绩效指标（KPI）等 4、综合考核方法：图解式评价量表法、BSC等 （一）目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理的步骤 SMART原则 S（specific results）：即规定一个具体目标； M（measurable）：目标可以用数量、质量、影响等标准来衡量； A（accepted）：设定的目标可以被管理人员和员工接受； R（relevant）：目标与单位的需要发展相关； T（time）：目标中包含合理的时间期限。 目标的分解过程 目标管理法的评价 优点： 结果易于观测，反馈功能强。 很好的落实公司总目标。 由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点： 目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。 重结果而轻行为，易导致短期行为。 目标管理法成功应用的经典案例 将目标管理法运用得出神入化的是海尔 张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。 二、平衡计分卡 20世纪70年代,国外企业普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。但是越来越多的企业发现，这类静止的、单一的、被动的指标体系不能全面、动态地反映企业真正的问题，也不能预见企业的未来。同时，对于短期财务指标的过分关注，导致了企业经理人员决策和行动的短期性。 20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量作为一项战略性武器，能够在激烈的竞争中维持企业的竞争优势，于是出现了衡量产品质量的绩效指标。 20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起一场追求客户满意的管理运动，企业开始将客户满意度作为战略性的绩效指标予以高度关注。这一时期，卡普兰和诺顿研究设计出平衡计分卡。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 平衡计分卡的优缺点 优点： 以公司竞争战略为出发点；