年初HR工作必备：岗位评估、薪酬与招聘技巧.ppt

正确的选才原则 用人最高指导原则：能不用就不用人(空缺提供重整的机会） 具前瞻性的人力规划 兵不在多而在精——人才VS人手 要鲜血不要翻版 高不成，低不要 请神容易送神难 人员甄选的步骤 决定人才需求 确定雇用条件及雇用资格 决定所需职位的工作说明 决定任用方式 确定招募方式 审核履历资料 甄选过程 招募方式 内部招聘 公开征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 建教合作 人才库 职工介绍 名人推荐 猎头公司 互联网 管理顾问公司 职业团体求才 同业控制角 关系企业调用 离职员工复职 其他 人才测评前的准备 研究工作说明书 确定任职资格 决定采取何种测评方法 做出测评计划 材料的准备 场地的准备 人才测评常用方法 个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评方法的比较 评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为性面谈 .05-.19 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 管理评价中心 管理评价中心是近年来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需要设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查他们的实际行为表现，以作为人员甄选的依据。 评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演等等。 某企业为期两天的评价中心日程示例 第一天 上岗引导会 管理游戏：“联合大企业”。参加者组成四人小组，目的是组成各种不同类型的联合大企业。参加者必须通过公司交易来达成计划结果。各小组设立自己的兼并目标，必须通过计划和组织来实现目标。 背景面谈：由评估者组成四人小组，讨论四个需要不同形式的管理判断的短案例。小组必须在一小时内解决案例问题并以书面形式提交建议。 个人调查和决策练习：“研究预算”。参加者被告知他（她）刚担任部门经理。现在，参加者手上有一份关于他（她）的前任拒绝给某研究项目继续提供资金的要求这一事件的简短说明。研究项目经理呼吁推翻这一决定。参加者用15分钟时间通过提问来寻找事实信息。在调查研究之后，参加者要口头做出决定，提供支持理由，并进行辩护。 某企业为期两天的评价中心日程示例 第二天 公文处理练习：“部门经理公文处理”。模拟部门经理公文筐内容。参加者被指示仔细审阅其内容，解决问题，回答，授权，组织，安排进度和计划，参加者就像已经被提升到该职位那样从事各项工作。平均者检查处理完的公文的内容，并对候选人进行一小时面谈以获取进一步的信息 指定角色无领导小组讨论：“报酬委员会”。报酬委员会召开会议，讨论在六名监督和管理者之间分配8000美元的增资问题。委员会对工作增长有斟酌决定权。委员会的每位成员（参加者）代表公司的一个部门，要尽最大努力为本部门员工争取增资 分析、演讲和小组讨论：普瑞泽公司。这是一个财务分析问题，要求参加者扮演顾问角色，就以下两个问题想普瑞泽公司下属的卡尔花工厂提出建议；对这个持续亏损的分厂应采取什么行动？公司是否应当扩张？给予候选人公司的各种数据，并要求提出适当的行动计划建议。候选人在一个七分钟的演讲中提出建议，演讲之后组成一个小组，提出唯一的一套建议 第三、四天 评价者碰面，分享他们对每位候选人的观察信息，并对候选人的每个方面和总的潜力做出总结评价 评价中心评估程序的一个例子 候 选：34人 候 选：18人 初次筛选 最终筛选 任用分析：10人 半结构化面谈 情境测试 II： 文件筐作业 纸笔测验I： 基本能力 纸笔测验II： 性格及管理风格 情境测试 I： 无领导小组讨论 依进行方式 系列式 集体式 压力式 情境式 模拟式 简报式 面谈的种类 职位概要 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: 1、根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； 2、建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 3、利用各种招聘渠道发布招聘广