管理学第七章领导与激励讲解.ppt

心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。 4、实现开放沟通 员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。 5、提供发展机会 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到 经理总数的23%。 该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。6、技术人员和管理人员同等重要 在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。 * * 菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论： 对领导的有利性 有利 中间状态 不利 环境 I II III IV V VI VII VIII 人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 最有效领导方式 低LPC 任务导向型 高LPC 关系导向型 低LPC 任务导向型 在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效 （二）路径-目标理论(path-goal model) 内容：1.领导过程 3.路径改善 2.目标设置 4.领导方式 路径-目标理论模型 罗伯特·豪斯(Robert J. House，1936—):多伦多大学的组织行为学教授,路径—目标理论的最早提出者。 四、领导生命周期理论 (Situational Leadership Theory，SLT) 关系行为 任务行为 授权 参与 推销 指示 M4 M3 M2 M1 有能力 有能力 没能力 没能力 并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意 下属成熟水平 图 情景理论模型 低 高 案例  员工成熟度不同 领导要弹性面对 A公司是一家港资软件开发公司，近两年业务扩张迅速，业绩保持增长，随之对人力的需求也日益扩大，公司开始招聘一些新员工，并对原来人员进行了调整，以更好地适应公司的业务发展。 两个月前，人力资源部决定将研发部程序员Sam 提升到另外一个部门做项目经理，负责一项刚刚签订的财务软件开发项目。 Sam在公司工作三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天 早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑，步履矫健地走进办公室，迎面碰到同事，他带着习惯的微笑说声“hello”，周围人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作象对自己的恋人般热爱。对于上司交代的任务，他也总能够高效率独立完成，并提出对一些问题的合理化建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。理所当然，他成为公司这次人事提拔的首要人选。 Sam调到新的工作岗位后几周内，依然像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公 室，甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候， 他才嘟嘟囔囔着草草完工。 Tony对此疑惑不解，为什么Sam提升后的表现和以前截然不同？显然这与公司的期望完全相反。 问题： 请用领导生命周期理论分析Sam是什么地方出了问题？