战略人力资源管理(第九章战略国际人力资源管理).ppt

文化冲突 战略国际人力资源管理的首要问题是处理文化冲突。从宏观上看，母国和东道国在价值观念、态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个跨国公司在人力资源管理上的摩擦。文化冲突不仅表现在企业内部，在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解，做出错误的决策。地方文化、国家文化和企业文化都是企业在委派国际任务和派遣海外人员时需要考虑的首要问题。 劳务外派的人力资源风险 劳务外派可能会出现不利结果，包括难以适应东道国的环境无法开展工作、可以开展工作但无法达到预期目标、没有起到提升当地管理人员水平的作用、由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中，尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题，包括在国外获取的知识如何发挥、回国后的岗位如何安排、是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。 全球化人才选聘 识别和开发具有使全球化组织有效运行能力和技能的人才是跨国公司面临的一大难题。根据四个不同的国际定位，即族群中心、多中心、地区中心和全球中心，招聘策略将有所不同，如表9.2所示。 知识和信息共享 跨国公司中知识和创新的传播与转让也是管理者最为头疼的事情之一。要使组织内部的所有部门都能够同时提供和获取信息，共享新知识，分享新技能，不仅需要打破文化的壁垒，也需要突破员工的心理障碍。 二、战略国际人力资源管理的跨文化策略 （一）本土化策略 根据“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化管理，在国外需要雇佣相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇佣当地员工不仅可节省部分开支，更有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。 （二）跨文化策略 根据不同文化相容的程度，跨文化策略又可分为两种策略，第一种是文化平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，即在国外的子公司中不以母国的文化作为主题文化。第二种是隐去两者主体文化的和平相容策略，即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分. （三）创新性策略 将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,构建一种新型的企业文化，这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。 （四）渗透策略 渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应这种母国文化，并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 （五）全球化策略 企业顺应一体化交流融合的趋势，使自己融入国际社会，成为特定行业世界公民。这样有利于海纳百川，兼容并蓄，充分吸收各种文化优点，有利于企业的跨国发展。 三、战略国际人力资源管理的具体措施 学习目标 国际人力资源管理的复杂性 国际和国内人力资源管理的差异 战略国际人力资源管理的界定 Schuler战略国际人力资源管理模型 Taylor战略国际人力资源管理模型 EPRG战略国际人力资源管理模型 外派人员的管理 战略国际人力资源管理面临的主要问题 战略国际人力资源管理的跨文化策略 战略国际人力资源管理的具体措施 第九章 战略国际人力资源管理 第一节 战略国际人力资源管理概述 一、国际人力资源管理的复杂性 （一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不同地区建立多个人力资源系统。 （二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的视野。 （三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。 （四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。 （五）参与国际任务包含可能的个人危险。 （六）更多的外部影响。 （七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要有更强的管理灵活性。 （八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。 （九）妥善处理文化冲突。 （十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 （十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更多关心。 （十二）劳动关系敏感。 二、国际和国内人力资源管理的差异 （一）人员配备方面 首先，国际人力资源管理关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高层管理人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。 其次，建立子公司高层管理人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长