推行TPS的目的.ppt

实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。 有数据表明：信息沟通中，语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。由此，佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力，却不能充分发挥能力的一大软肋。 意识变革和行动变革的相互关系 * * TPS 学 习 材 料 第 三 期 TPS 理 念 学 习 一、对TPS的深入认识 目 录 二、推行TPS的目的及意义 三、 TPS推进过程中可能遇到的问题 支撑丰田生产方式经营方面的思维方式 １．企业的目的 不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的） 完成企业的社会使命 ?保证更加人文的、丰富的生活方式 ?通过公司的活动促进地域的活力化 ?稳定就业人员的基本生活水平 为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。 佐佐木元强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！” 一、对TPS的深入认识 日本资深TPS专家堀切俊雄出人意料地直率：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好，很多中国CEO都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。”此外，推进TPS需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”（Empowerment）。 丰田的TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系： 战略经营 企业价值= ————— 内部管理 佐佐木元认为：“经营”都是阶段性的，因而价值是相对的；而“管理”却是永恒存在的，因而价值是绝对的。此外，“经营”就意味着对结果的关注。但决定结果的，是过程。而“管理”，恰恰关注过程（即流程）。因此说，在丰田看来：真正持久决定企业价值的，不是分子（经营），而是分母（管理）。 做正确的事与正确地做事　 经营战略vs内部管理 丰田的几种不同的思维方式 之一 几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。甚至美国管理思想认为：企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂固地浸入了中国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查，中国企业家直接主抓的领域中，除了战略，最多的便是营销。 营销为王vs 成本制胜 之二 那么丰田呢？近几年丰田业绩持续上升，分析师们不断提及的一个重要因素，便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于营销，就大错特错了。事实上丰田的思维正相反：销售的改善，只是一个自然而然的结果，其根源恰恰在于内部管理，高质量低成本的产品自然会促进销售的上升。 丰田公司资深TPS专家堀切俊雄提出了一个公式： 企业利润= 市场价－成本 企业的天职无疑就是盈利。而公式等号右边情况是：在信息时代，任何产品的售价从本质上都是由市场决定，而非企业决定。而且，这个价格从长远看一定是持续降低。因此，企业能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企业成本的降低速度，能持续超过产品市场价的下降速度，企业就能始终获取自己的利润，并在竞争中拥有竞争力。 TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！”所谓浪费，是指企业运营中所有只增加成本而不产生附加值的活动 之三 浪费的定义 ——不为工序增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了