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第十章 人员配备 现代管理者普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源： Human resource Finance resource Substance resource Information resource 在这四大资源中， Human resource是最为重要，最为活跃的资源。 【引例】 　　微软公司是一个知识密集的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如公司的一位高级副总裁最近指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司的工资单上共有4000名员工。到1992年，员工人数超过了1万人。填补公司员工配置需要的任务真是非常艰巨。 　　发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的? 　　负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。 　　而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60个~80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。实践是最好的检验标准。微软公司的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过程的效果。 主要内容 一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训 一、Task、Process and Principle 1、task ： 从组织的角度，人员配备是为每个岗位配备适当的人。 从组织成员的角度，人员配备是为每个人安排适当的工作。 一、Task、Process and Principle 2、 process 确定人员需要量 一、Task、Process and Principle 3、 principle 因事择人的原则 因材器用的原则 人事动态平衡的原则 案例:李佳的工作调动 三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李佳。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，仅能完成上级交给的任务。 过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。 问题： 1.为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？ 2.如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？ 3.从这一案例中，你得到什么启示？ 思考： 作为管理者，你更倾向于外部招聘还是内部提升？为什么？ 央企10年招聘128高管内部选拔占比约四成 2011年3月9日，国资委公示了部分获聘人选名单，包括顾军在内的14人上榜。顾军此前担任三门核电有限公司总经理。此次14名上榜者中共有8人来自原系统或原企业内部。记者梳理国资委成立以来的央企高管招聘公开信息，2003年以来，招聘高管不少于122人，其中51人来自原系统内部，占比达四成。对此，国资委央企招聘工作负责人曾否认人选内定之说，并称“我们也在关注和分析这个现象”。 情景模拟： 处理公文测验 无领导小组讨论 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 考评者采用情景模拟的方式对应试者进行集体面试。应试者组成一个临时工作小组，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，并做出决策。讨论过程中不指定谁是领导，目的就在于考察应试者组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力等素质和能力是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者之间的差别。 三个阶段 第一阶段：考生了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右； 第二阶段：考生轮流发言阐述自己的观点； 第三阶段：考生交叉辩论，继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见。 怎样从无领导小组面试中脱颖而出？ 注意事项： 充满信心 别搞“一言堂” “荣辱与共” * * Evaluation